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 Manuel de négociation complexe

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MessageSujet: Manuel de négociation complexe   Ven 23 Juin - 23:00

Manuel de négociation complexe

En lisant ce livre, vous découvrirez quels sont les outils efficaces pour mener avec succès des négociations complexes.

Vous découvrirez également que :

- réussir une négociation complexe consiste à gérer habilement des rapports humains ;

- le négociateur doit faire preuve d’empathie pour comprendre et influencer son interlocuteur ;

- la réussite d’une négociation tient à sa préparation ;

- il faut chercher à connaître les motivations cachées de la partie adverse pour parvenir à un accord satisfaisant.

Depuis 10 ans, négocier est devenu de plus en plus complexe, comme l’explique dans la préface de ce livre Laurent Combalbert, ancien négociateur du RAID, quasi une affaire de professionnels : multiplication des interlocuteurs, interdépendance des entreprises, sans oublier la crise économique qui réduit les marges de manœuvre... Aussi, il est capital de s’adapter à cette complexité pour en tirer parti, car une bonne négociation peut être valorisée pour les parties prenantes, rappelle l’auteur, Marwan Mery, négociateur professionnel et expert en détection du mensonge. Son livre apporte des outils efficaces permettant de gérer la complexité de la négociation et non de la subir.

La négociation est l’art d’arriver à un accord malgré les divergences de départ

La négociation, c’est la rencontre entre différents partis ayant des intérêts spécifiques… et des positions divergentes. Leur objectif est de trouver un terrain d’entente et des solutions satisfaisant tout le monde.

On désigne, par négociation complexe, un ensemble de techniques utilisées dans un contexte où les enjeux sont élevés et la tension à son comble. Tout l’art de la négociation réside dans l’adoption du comportement adéquat qui permettra de faire face aux méthodes, parfois déstabilisantes, qu’emploie la partie adverse pour parvenir à ses fins.

En général, les négociations peuvent se résoudre de trois manières différentes :

- autoritaire : en gros, l’une des parties fait un passage en force et impose son point de vue à l’autre, ou alors, les deux parties vont au tribunal pour régler le différend. L’inconvénient est que le conflit a beau être résolu, les liens entre les deux parties sont considérablement altérés après une expérience de ce type ;

- acceptatif : l’un accepte les exigences de la partie adverse et reste attentiste, ou alors fuit pour éviter la confrontation. Bref, il s’agit de tout sauf de négociation ; cela peut être considéré comme une stratégie, qui laisse cependant les mains libres à l’adversaire ;

- associatif : on a ses propres intérêts et objectifs, mais on prend aussi en compte ceux de la partie adverse, histoire de trouver un terrain d’entente. C’est là tout l’intérêt de la négociation.

Les négociations sont souvent un mélange de ces différentes méthodes : il n’y a pas deux négociations identiques et il n’existe pas de schéma directeur s’appliquant aux négociations. Celles-ci sont mouvantes, elles évoluent en fonction des participants, ce qui oblige le négociateur à être suffisamment souple pour s’adapter au contexte et à ses interlocuteurs.

Négocier, c’est s’adapter

S'adapter, pour un négociateur, suppose avant tout d’être conscient des différences entre les parties prenantes. Chacun d'entre nous a ses propres références et valeurs, liées à son expérience, sa culture, son environnement familial et amical, social, culturel et professionnel : c’est le cas aussi des membres de la partie adverse lors d’une négociation. Le négociateur a donc tout intérêt à rechercher et analyser les informations sur le cadre de références de son interlocuteur et ce, afin d'éviter une erreur courante : la tendance à calquer son propre cadre de référence sur l’autre. Or, celui-ci n’ayant ni les mêmes références culturelles, sociales, ni le même bagage professionnel, on ne peut s’attendre à ce qu’il ait les mêmes réactions que nous. Concrètement, connaître le cadre de référence permet de décrypter certaines demandes qui, autrement, pourraient paraître incohérentes ou irrationnelles.

Nombre d’éléments doivent être pris en compte dans le déroulement de la négociation, ne serait-ce que le contexte. Par exemple, si les parties prenantes se rencontrent physiquement, la disposition des interlocuteurs est significative : face à face, ils sont en position d’affrontement, alors que si le négociateur se place à angle droit de l’angle central, il se rapproche de son interlocuteur, et tout ce qui favorise la proximité favorise, en définitive, l’entente. À ce sujet, mieux vaut savoir quel degré de proximité physique admet la partie adverse ; les cultures méditerranéennes recherchent la proximité, tandis que les cultures septentrionales privilégient une certaine distance. Respecter cet aspect peut vous éviter bien des maladresses : trop proche, vous êtes considéré comme un intrus ; trop loin, vous semblez vous méfier de votre interlocuteur. Bien sûr, cela peut relever de la stratégie : votre interlocuteur s’éloigne pour marquer sa méfiance. Bref, il faut trouver la juste distance.

Certaines négociations se déroulent hors du champ de vision : par téléphone, par discussion de part et d’autre d’une porte, à l’aide de porte-voix, etc. Dans ce cas, le verbal prime : les mots, les expressions, la prosodie. Ainsi, lors d'un braquage ayant tourné à la prise d'otages, le commissaire en charge de la négociation remarque que les ravisseurs ont l’accent du sud, il choisit donc un négociateur au même accent pour les mettre en confiance, ce qui fonctionne parfaitement.

En règle générale, mieux vaut un négociateur très à l’aise à l’oral ; il doit savoir se mettre au niveau de son interlocuteur : même langage, mêmes expressions, etc., afin de créer une relation de confiance. C’est un effet purement psychologique : on parle le même langage donc on se comprend.

L’ego est l’ennemi du négociateur

C’est la raison pour laquelle le décideur, par exemple, celui qui tranche “in fine”, ne peut négocier. Dans le cadre de sa fonction, il a un ego naturellement développé. Or, s’il est impliqué en première ligne dans une négociation, il risque de perdre sa lucidité face aux menaces ou aux stratégies déstabilisantes utilisées par la partie adverse.

Durant la négociation, des insultes peuvent être utilisées ; aussi, l’une des grandes qualités du négociateur est de savoir rester humble et prendre de la distance face aux attaques de la partie adverse, à son encontre ou visant son entreprise. Il est également attentif à ne pas faire perdre la face à ses interlocuteurs. En effet, un individu à l’ego blessé cherchera à restaurer à tout prix sa fierté, au détriment de la négociation : menaces, insultes spontanées pourront fuser et l’adversaire restera insensible au message que le négociateur cherchera à faire passer, tant qu’il n’aura pas restauré son ego. Si c’est le décideur qui négocie, et qu’il veut renchérir à son tour, cela provoquera une escalade et bloquera la négociation.

Aussi, tout le monde ne peut pas négocier, d’autant que celui qui négocie n’a qu’une vision partielle de la situation. Or, le décideur doit rester en marge de la mêlée pour garder le cap, voire changer de stratégie si nécessaire ; s’il descend lui-même dans l’arène, il risque de provoquer une surenchère hiérarchique : la partie adverse réfute alors le négociateur, pour ne s’adresser qu’au décideur, qui peut vouloir accepter les revendications de la partie adverse trop vite pour mettre rapidement fin à la négociation.

Aussi, décideur et négociateur doivent être parfaitement synchronisés en ce qui concerne la délimitation des responsabilités et la stratégie ; sollicité au bon moment, le décideur peut influencer favorablement la partie adverse, notamment en fin de discussion, pour rappeler les points de clôture, ce qui évite toute demande supplémentaire, ou concession de dernière minute.

Le négociateur doit posséder certaines qualités

On ne naît pas négociateur, on le devient : rien ne remplace l’apprentissage et l’usage de certaines techniques pour mener la négociation. Ceci dit, explique l’auteur, mieux vaut un négociateur doté de certaines qualités humaines ; il peut bien sûr en être partiellement ou totalement dépourvu, mais son travail en sera nettement compliqué !

Le bon négociateur est humble, mais il sait aussi faire preuve d’empathie. Savoir se mettre à la place de l’autre permet, dans une certaine mesure, de prévoir les réactions, comprendre sur quels boutons appuyer pour influencer favorablement l’interlocuteur.

Le négociateur sait aussi quand renoncer à certains comportements, pour en adopter d’autres plus appropriés, pour gérer au mieux la négociation. Intuitivement, il trouve la bonne décision à prendre ; or, l’intuition n’a rien d’inné : tout est question d’expérience. Il arrive que, face au cumul d’informations, parfois contradictoires, la raison ne soit plus aussi fonctionnelle. C’est donc l’intuition, alimentée par des souvenirs anciens, des perceptions enregistrées dans l’inconscient, en résumé par l’expérience personnelle du négociateur, qui prend le relais et permet de trouver des solutions.

Enfin, il est important que le négociateur saisisse tous les enjeux de la négociation, c’est pourquoi il doit être associé dès que possible au travail de préparation, réalisé en équipe avec le décideur, les divers conseillers et spécialistes, dont l’expertise est requise sur l’un ou l’autre des aspects du dossier. C’est d’ailleurs au cours de ce travail d’équipe que sera élaborée la stratégie du négociateur au cours des discussions et des négociations complexes. De même, le négociateur doit pouvoir s’appuyer sur une équipe soudée pour évaluer les opportunités ou les changements de stratégie possibles.

Un bon négociateur est un négociateur motivé… et pas uniquement par l’argent

C’est un aspect souvent sous-estimé : le négociateur est motivé par son métier. Il est naturellement optimiste, il a confiance dans la nature humaine, même lorsque la situation semble désespérée. C’est d’ailleurs un atout : croire au succès, c’est se mettre inconsciemment en condition de réussir ; même si parfois, lors de négociations complexes et mal engagées, il faut chercher loin les éléments qui font croire à la réussite.

Il existe également des facteurs de motivation externes : la rétribution financière par exemple, mais mieux vaut ne pas compter uniquement dessus, nous dit la recherche scientifique. L’individu déploie son énergie pour atteindre sa récompense, parfois au mépris de la morale et de son objectif, et l’addiction est graduelle : plus il négocie, plus ses émoluments augmentent, à l’inverse de la satisfaction du négociateur.

D’autres facteurs motivent davantage le négociateur :

- la liberté de mener sa négociation comme il l’entend et la sent avec le soutien d’une équipe soudée ;

- l’acquisition d’expérience et de nouvelles compétences ;

- la conscience du sens et de la portée de son travail.

Associé en amont de la préparation d’une négociation, il s’identifie aux objectifs fixés : c’est ce qu’on nomme en psychologie le “phénomène d’appropriation”, qui permet au négociateur de s’attacher personnellement aux objectifs définis en équipe, puisqu’il a lui-même contribué à les déterminer.

Avant la négociation, il faut évaluer la situation globale

Ce travail en équipe de préparation est capital : 80% de la réussite d’une négociation en dépend, selon les négociateurs eux-mêmes. En quoi consiste-t-il ?

Il s’agit, en premier lieu, de dresser un panorama de la situation, c’est-à-dire d’évaluer le contexte de la négociation et l’environnement : quelle est la position de la partie adverse ? Combien d’interlocuteurs sont impliqués ? Au cours de cette phase, surviennent deux types d’information : les informations émergées, c’est-à-dire connues et accessibles à tous (objet du conflit, prise d’otages, etc.), et les éléments immergés, en l’occurrence, les motivations cachées qui demandent davantage d’investigation. Il faut également lister les différentes thématiques : temporelle — quand le conflit a-t-il débuté ? Sachant qu’un conflit long ne requiert pas les mêmes méthodes qu’un conflit court — relationnel —, quels sont les liens entre les parties prenantes et à quel point sont-ils détériorés? Quels sont les éléments qui ont mené au conflit ?

Au sein de la masse d’informations reçues, il est nécessaire d’identifier celles n’ayant qu’un intérêt marginal, et celles sur lesquelles capitaliser ; ces dernières seront au cœur de la négociation, même si elles semblent, a priori, secondaires.

Bien connaître la partie adverse est tout aussi important. Un organigramme donne les noms et liens hiérarchiques des interlocuteurs, mais cela ne suffit pas, d’autant que la fonction n’est pas forcément représentative du rôle réel joué par les participants lors de la négociation. Il faut donc élaborer un sociogramme, c’est-à-dire un schéma des liens unissant les différents interlocuteurs. Parmi eux, il est important de dissocier les acteurs passifs, qui ne prendront pas de décision, des actifs, qui joueront un rôle déterminant dans la négociation. C’est à eux que s’adresse principalement le négociateur, sans pour autant ignorer complètement les autres.

On repère différents types d’actifs :

- les alliés, qui peuvent être sensibles à certains arguments du négociateur et faciliter la résolution du conflit ;

- les ennemis, qui font tout pour bloquer la discussion ;

- les brouilleurs, qui envoient des signaux contradictoires pour dérouter le négociateur ;

- les neutres, ayant un avis impartial au départ, mais pouvant évoluer dans un sens comme dans l’autre.

Qui dispose réellement du pouvoir de décision ? C’est encore au négociateur de le découvrir au cours de discussions.


Il est essentiel de cerner les véritables motivations de la partie adverse

Elles sont rarement exposées, mais elles déterminent l’attitude et la marge de manœuvre de l’adversaire. Trois éléments entrent en jeu dans une négociation, et ce, pour chaque partie prenante :

- la position, c’est-à-dire l’objectif ouvertement fixé par l’une des parties par rapport à son interlocuteur : par exemple, un propriétaire qui fixe le prix de sa maison à 500 000 € ;

- l’objectif que se fixe personnellement chaque partie prenante, et qui répond à différents critères : par exemple, le propriétaire a besoin de 485 000 € pour racheter une autre maison, mais vu le quartier et vu que son voisin a réussi à vendre sa maison à 500 000 €, il augmente le prix de la sienne ;

- l’intérêt, qui est une valeur intangible : dans le cas du propriétaire qui vend, son intérêt est de fuir un quartier trop bruyant qui ne lui convient plus. Cet aspect est non négociable, mais pas forcément dévoilé. En revanche, négocier le prix est envisageable, sans que l’intérêt de cette négociation ne soit forcément dévoilé. Ce sera au négociateur de le découvrir, ce qui lui permet de comprendre les ressorts psychologiques de la partie adverse. C’est pourquoi envisager une négociation uniquement sous un aspect financier est souvent par trop réducteur.

Il est également nécessaire d’identifier le seuil de rupture de la partie adverse, c’est-à-dire le moment où l’interlocuteur estime que ses intérêts sont menacés, et qui explique un changement de comportement.

Si chaque partie se contente de camper sur ses positions sans chercher de solution, cela revient à cristalliser le conflit. Or, le principe même de la rencontre est de parvenir à un accord, d’où l’importance de comprendre ce qui se cache derrière la position de la partie adverse. L’habilité du négociateur est de proposer des alternatives aux exigences de chaque partie prenante, qui satisfont ou préservent les intérêts de chacun et non les positions affichées. Certaines peuvent être préparées en amont, d’autres émanent durant la discussion.

Le négociateur doit définir son propre cadre de négociation et s’y tenir

Ce cadre de négociation permet de délimiter ce que le négociateur peut concéder, sans que cela ne menace ses intérêts. Il détermine également ses objectifs : plus ses informations sont fiables, plus ses objectifs seront réalistes. En revanche, si l’objectif fixé n’est pas réaliste et que le négociateur s’y accroche, il perd toute crédibilité aux yeux de la partie adverse, ce qui augure mal de la suite. Ainsi, le négociateur qui s’entête sur son objectif, à savoir un prix de vente fixé, risque de perdre de vue son intérêt réel : se débarrasser d’un actif pour investir dans une autre activité plus rentable. Il arrive cependant que l’intérêt rejoigne l’objectif, par exemple lorsqu’un chef d’entreprise cède son usine à condition que tous les emplois soient conservés, ses ouvriers n’ayant pas les moyens de déménager pour trouver un autre travail.

Le cadre de négociation détermine également la stratégie visant à convaincre la partie adverse, ce qui suppose de :

- prendre en compte la stratégie adoptée par cette dernière ;

- chercher à connaître suffisamment la partie adverse pour anticiper ses réactions ;

- s’adapter, s’adapter et toujours s’adapter, ce qui est finalement le vrai mantra du négociateur.

Une fois déterminée, la stratégie adoptée par le négociateur et son équipe doit ensuite passer au crible du SWOT : “strengths” (les forces), “weaknesses” (les faiblesses), “opportunities” (les opportunités), “threats” (les menaces).

Enfin, mieux vaut prévoir à l’avance et précisément les moyens financiers, humains et logistiques que le négociateur peut engager, autant dire jusqu’où il peut aller.

La négociation est avant tout une question de rapports humains

Il convient donc de respecter certaines règles fondamentales, comme soigner le premier contact en respectant les codes vestimentaires et protocolaires, sous peine de faire mauvaise impression.

Les premiers échanges sont déterminants. Plus le négociateur fait bonne impression dès les premiers instants, plus il profitera de cette aura de sympathie, suscitée de prime abord, lors de la négociation. De même, il faut montrer qu’on est préparé, qu’on maîtrise son sujet et qu’on a des dossiers solides et en ordre. L’auteur conseille même de rédiger les premières phrases, d’anticiper les premières objections. Renvoyer une image de sérieux et d’ouverture permet de créer une dynamique de confiance nécessaire pour arriver à un accord. Au contraire, toute marque de désordre ou de négligence sera interprétée comme un signe de faiblesse par la partie adverse, qui cherchera à en tirer avantage.

Le négociateur doit aussi rester bienveillant au cours des discussions, c’est une pure question de psychologie : il est plus facile d’accéder aux requêtes d’un interlocuteur avenant. Au contraire, s’il est plutôt belliqueux ou cherche à tout prix à imposer son point de vue, répondre par un même comportement mène à un durcissement des positions de part et d’autre.


Réussir sa négociation, c’est aussi éviter certaines erreurs

L’un des commandements du bon négociateur est de ne rien céder sans contrepartie : vos interlocuteurs ne seront pas plus aimables si vous leur faites des cadeaux ; au contraire, ils chercheront à profiter davantage de vous et vous soumettront à une pression croissante. Or, chaque contrepartie obtenue vous protégera contre de futures demandes. En revanche, rien n’empêche d’être souple : il est possible de chercher à obtenir une concession qui, de leur point de vue, n’engage pas à grand-chose, mais qui va dans le sens de votre intérêt.

Un autre point important est d’éviter de mentir : la négociation repose sur une relation de confiance. Or, mentir signifie tromper sciemment son interlocuteur et si vous êtes découvert, vous êtes hors jeu. Dans le cas où la partie adverse vous ment comme un arracheur de dents, soyez subtil, obligez votre interlocuteur à s’impliquer : “êtes-vous sûr ? Comment expliquez-vous cela ?” Ce dernier a le choix : il peut réorienter son discours ou s’enfoncer encore plus dans son mensonge, ternissant ainsi son image.

De manière générale, poser des questions est particulièrement utile ; durant les négociations complexes, qui pose les questions prend la main, et cela permet de réorienter le débat, de sortir des impasses, et aussi de comprendre l’intérêt caché de l’interlocuteur. C’est d’ailleurs l’un des défauts de certains négociateurs : trop parler pour convaincre et ne pas poser assez de questions.

Enfin, le négociateur doit être attentif jusqu’au bout, y compris durant la clôture de la négociation : il doit s’assurer que l’accord a été compris et accepté. Le moindre point litigieux peut entraîner la réouverture de la négociation et cela fait d’ailleurs partie des techniques de déstabilisation auxquelles le négociateur doit être préparé : à la clôture, l’interlocuteur pose une question qui n'a jamais été discutée. Mieux vaut éviter de faire une concession pour clore rapidement, car c’est ce que recherche la partie adverse ; au contraire, respirez et proposez de reprendre la négociation à zéro.

Une fois l’accord obtenu, il faut le concrétiser par un engagement concret : signature du contrat, reddition immédiate du preneur d’otage, etc. Ne reste plus qu’à s’assurer de la bonne application de l’accord ; si ce n’est pas le cas, le litige peut se régler devant le tribunal, ou faire l’objet d’une nouvelle négociation.



Négocier, c’est chercher à prendre le pouvoir

C’est tout le jeu de la négociation : pour défendre ses intérêts et/ou son objectif, chaque partie prenante essaie de prendre l’ascendant sur son interlocuteur. À défaut, quand la relation est trop déséquilibrée, la partie en position de faiblesse tente de trouver le talon d’Achille de l’autre. C’est le cas, par exemple, d’une PME qui, face à un acteur de la distribution, a choisi de dénoncer dans un journal les méthodes déloyales que ce dernier utilisait. Conséquence : l’enseigne a fait l’objet d’un boycott et le distributeur a fini par signer un accord plus favorable à la PME.

Avant la rencontre, chaque partie se fonde sur les informations obtenues pour évaluer l’adversaire ; c’est ce qui va déterminer leur stratégie et leur positionnement :

- la position haute, pour prendre l’ascendant sur son interlocuteur (confrontation, demandes coercitives, volonté affichée de passer en force) ;

- la position intermédiaire, à l’écoute de l'autre, par exemple en cherchant des intérêts mutuels ;

- la position basse, soit que l’interlocuteur choisisse de paraître faible, soit qu’il soit vraiment affaibli par le contexte (déséquilibre des forces, choc émotionnel, etc.).

Le rapport de force peut évoluer au fil de la négociation, et différents types de pouvoir peuvent s’exercer :

- le pouvoir charismatique, c’est-à-dire la capacité du négociateur à convaincre la partie adverse par son charme, son aisance, son expression, etc. Il profite de l’attention qui lui est donnée pour passer aux compétences et discussions techniques ;

- le pouvoir statutaire : la personne utilise son titre ou sa position dans son discours. Attention, cela marche uniquement si le négociateur incarne la fonction en question ; s’il est en décalage (attitude cool et détendue dans une ambiance costume-cravate), cette attitude n’aura aucun effet ;

- le pouvoir fonctionnel qui concerne une autorité reconnue, sans relation hiérarchique : médecin, notaire, chercheurs, etc. ;

- le pouvoir institutionnel (multinationale, grande école, institution publique, etc.). Le négociateur s’appuie sur un pouvoir institutionnel pour gagner en crédibilité ;

- le pouvoir radical, c’est-à-dire le recours aux grands moyens pour rétablir l’équilibre des forces : augmenter démesurément les moyens financiers, recourir à la loi et au tribunal, etc.


La psychologie est un précieux atout pour mener la négociation

Un négociateur doit être psychologue : cela lui permet d’obtenir davantage d’informations. Il peut jouer sur son propre comportement : la synchronisation physique ou “effet miroir” consiste à adopter le même genre de comportement que son interlocuteur. Inconsciemment, cela crée chez ce dernier un sentiment positif et favorise la proximité ; abonder dans le sens de l’interlocuteur peut également l’inciter à se confier.

La répétition ou la reformulation permettent de souligner son intérêt et, soit de s’assurer de la bonne compréhension du sujet exposé, soit de sensibiliser son interlocuteur à l’incohérence de son propos. Une autre technique consiste à répéter un mot de son interlocuteur pour pousser ce dernier à se justifier.

Le silence, à condition de ne pas en abuser, peut se révéler utile. Il crée une rupture dans un contexte de tension, permet de feindre la réflexion pour pousser l’interlocuteur à se livrer.

Toutefois, il n’y a pas que les mots qui comptent. Identifier les émotions de la partie adverse afin de les partager est tout aussi important : les expressions du visage traduisent les sentiments, le rythme cardiaque. Plus les enjeux sont complexes, plus le corps et la voix communiquent d’émotions ; chercher à comprendre ce qui les détermine devient donc stratégique pour le négociateur, surtout quand les émotions semblent en décalage avec les propos. Une autre stratégie consiste à partager ses propres sentiments avec son interlocuteur. Non seulement le négociateur est dans une démarche empathique, mais il accepte de s’exposer personnellement, ce qui provoque une résonance dans le psychisme de l’interlocuteur.


Koob de Manuel de négociation complexe
Il existe des obstacles à la négociation…. mais ils ne sont pas insurmontables

Certaines négociations sont particulièrement complexes, du fait de l’une des parties qui dresse, volontairement ou non, des obstacles, par exemple, en menaçant, en insultant le négociateur ou son entreprise, ou en posant un ultimatum. Si la réaction est spontanée, le négociateur doit alors faire profil bas et chercher à comprendre ce qui a pu motiver cette réaction (restaurer un ego blessé, tentative de faire pression ou de provoquer la peur, etc.).

Dans un contexte particulièrement tendu, le négociateur peut également être confronté au débordement émotionnel de son interlocuteur. Ce dernier perd la maîtrise de ses émotions : crise de panique, mutisme, rire nerveux, etc. La réaction dépend du type de manifestation : si elle est expansive, mieux vaut laisser l’individu vider son sac, si ça permet de le calmer ; sinon, il est toujours possible de lever la séance en attendant un retour à la normale. En cas de crise de mutisme, le fait que le négociateur parle calmement pour maintenir le lien créé permet de revenir à une situation normale ; face à une crise d’angoisse, le négociateur doit garder une distance de sécurité, un ton calme, et être rassurant.

Il arrive également que le négociateur soit confronté à des personnalités pathologiques (narcissique, séducteur, schizoïde, paranoïaque ou obsessionnel compulsif). Là encore, il doit identifier le type de personnalité pour adopter le comportement idoine : calme, factuel et très attentif à la formulation pour ne pas être rejeté par le paranoïaque ; synchrone avec l'élocution du schizoïde tout en maintenant une distance ; factuel et attentif à ne pas blesser la personnalité narcissique.

En résumé, être pédagogue, prendre l’habitude de noter tous les points négociés, rester extrêmement factuel et surtout maître de ses émotions permettra au négociateur de surmonter sans trop de difficultés chaque tentative, consciente ou non, de déstabilisation.


L’objectif de ce livre est de proposer des outils efficaces pour gérer la négociation complexe. Toutefois, c’est surtout au lecteur de les adapter, en fonction du contexte et surtout de la psychologie de son interlocuteur.

Ce qu’il faut retenir de la lecture de ce résumé :

- la négociation est l’art d’arriver à un accord malgré les divergences de départ ;

- négocier, c’est s’adapter ;

- l’ego est l’ennemi du négociateur ;

- le négociateur doit posséder certaines qualités ;

- un bon négociateur est un négociateur motivé… et pas uniquement par l’argent ;

- avant la négociation, il faut évaluer la situation globale ;

- il est essentiel de cerner les véritables motivations de la partie adverse ;

- le négociateur doit définir son propre cadre de négociation et s’y tenir ;

- la négociation est avant tout une question de rapports humains ;

- réussir sa négociation, c’est aussi éviter certaines erreurs ;

- négocier, c’est chercher à prendre le pouvoir ;

- la psychologie est un précieux atout pour mener la négociation ;

- il existe des obstacles à la négociation…. mais ils ne sont pas insurmontables.
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