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 La vérité sur ce qui nous motive

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MessageSujet: La vérité sur ce qui nous motive   Dim 25 Juin - 22:31

La vérité sur ce qui nous motive

La vérité sur ce qui nous motive

En lisant ce résumé, vous découvrirez ce qui, au XXIe siècle, motive et accroit la productivité des salariés d'une l’entreprise.

Vous découvrirez aussi que :

- le paradigme punition / récompense est un modèle dépassé ;

- les récompenses conditionnelles peuvent nuire à la créativité et à la performance ;

- des récompenses non matérielles (compliments, feedbacks) peuvent favoriser la productivité ;

- de nouvelles hypothèses sur le comportement de l’homme, sur ses habitudes et sur ses sources de motivations en entreprise sont possibles et nécessaires ;

- l’autonomie, la maitrise et la finalité sont les trois éléments essentiels pour accroître la motivation ;

- il existe des conseils pour motiver vos enfants, vos employés et vous-même.

Ce qui vous motive n’est pas ce que vous croyez. Quand vous êtes payé pour effectuer une tâche, cette dernière perd rapidement de son intérêt. Avec le temps, l’effet de la récompense s’estompe tout comme votre motivation. Ce qui vous meut véritablement se situe à l’intérieur de vous. La seule perspective d’apprendre, d’inventer, de créer et de vous améliorer constitue votre récompense.

Le principe de punition / récompense, ou système 2.0, n’est plus viable au XXIe siècle

Pendant des siècles, on suppose que la motivation humaine a été régie par le système de "la carotte et du bâton". Ce dernier octroie à l’Homme une motivation essentiellement biologique. Son comportement est guidé par son instinct de survie. Néanmoins pour éviter une lutte entre les Hommes, animés par des pulsions nuisibles, une nouvelle conception de la motivation voit le jour au XIXème siècle. Il s’agit du système Motivation 2.0.

Du XIXe au XXIe siècle, le système 2.0 permet d'expliquer ce qui motive l’Homme à travailler. Ce dernier est animé par le désir d’être récompensé financièrement. Il s’efforce également de se comporter conformément aux règles établies pour éviter d’être puni et lésé. L’Homme cherche la récompense tout en évitant la punition. L’organisation scientifique du travail (OST) inventée par Taylor illustre bien l’adaptation de l’entreprise à ce système. L’employé doit correctement effectuer sa tâche pour recevoir son salaire et l’estime de son supérieur. La fluidité de la chaine de production dépend de son comportement. C’est pourquoi, s’il déroge aux règles établies, il est puni.

Cette conception de la motivation humaine est dépassée comme le prouve un certain nombre d'initiatives qui ont marqué le début des années 2000. L'être humain peut accomplir de grandes choses sans que l'argent ne soit sa motivation principale. Par exemple, la célèbre encyclopédie en ligne, Wikipédia, est conçue par des milliers d’anonymes non rémunérés. Gratuite et accessible à tous, elle casse les codes du système d’incitation. L’Homme crée et produit pour le plaisir. Il cherche à s’épanouir pour des motifs personnels et intrinsèques. Il n’est plus motivé par le désir de satisfaire les objectifs de son patron. Ainsi il convient, comme le préconise Douglas McGregor, de rendre le travailleur plus autonome.

L’Homme travaille pour le plaisir de relever un défi, pour améliorer sa réputation et ses compétences. Le développement de "for-benefit organization", qui conjugue rentabilité et intérêt public, et celui des B Corporation qui veillent à se développer sur le long terme est incompatible avec le système 2.0.

Comme le souligne Daniel Kahneman, l’homme n’est pas qu’un simple calculateur qui cherche à maximiser sa richesse. Il peut agir de manière non rationnelle en privilégiant ce qui est juste et équitable. Le système 2.0 n’est plus en phase avec le XXIe siècle. Le travail n’est plus répétitif et ennuyeux. Il n’aboutit pas non plus à une solution unique. Devenu heuristique, il diffère d’un cahier des charges à suivre. Faisant appel à la créativité et à l’imagination, il demande davantage d’autonomie. De fait, il est incompatible avec le système 2.0 qui surveille et sanctionne quiconque déroge à la tâche routinière confiée. Une nouvelle conception capable d’envisager les vraies sources de la motivation humaine est nécessaire.

La récompense réduit la créativité et l’implication, tout en favorisant les raisonnements à court terme et les mauvaises conduites

Il faut sortir du raisonnement selon lequel une récompense favorise une activité et une punition la décourage. Souvent, la carotte et le bâton produisent des effets néfastes. Les motivations extrinsèques (primes, récompenses, etc.) nuisent à la performance et à la créativité.

C’est ce qu’on appelle "l’effet Sawyer". Savoir que l’on va recevoir une récompense transforme la tâche en besogne et diminue notre intérêt. La récompense réduit le champ de réflexion et l’implication. Elle n’améliore pas non plus la performance. Cette dernière n’est utile que lorsque le problème n’est pas d’un grand intérêt et peut être résolu de manière évidente (travail mécanique).

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, la récompense ne favorise pas non plus la bonne conduite. Comme le démontre Richard Titmuss, l’incitation pécuniaire dénature un acte au départ altruiste. Ainsi, les donneurs seront moins nombreux si on leur propose six euros en échange de leur sang que s’ils agissent bénévolement.

Les récompenses conditionnelles, octroyées sous certaines conditions, ont des conséquences néfastes dans le cadre d’un travail créatif. Souvent, elles augmentent des dérives : accoutumance, mauvaise conduite et raisonnement à court terme. Quand les objectifs sont décidés par d’autres que soi-même, on peut être tenté de faire le travail plus vite, de manière moins innovante, en prenant plus de risque et en coopérant moins.

La motivation intrinsèque fonctionne différemment. L’activité est en elle-même la récompense. Pour atteindre le but fixé, il faut donc se comporter de manière juste, au risque de se causer soi-même du tort. La menace du bâton conduit parfois à l’augmentation du comportement sanctionné.

Prenons un exemple. Venir chercher son enfant à l’heure à la crèche est une obligation morale. Mais cet acte devient une pure transaction financière quand il suffit de s’acquitter d’une amende en cas de retard.

La récompense extrinsèque agit également comme une drogue. À chaque fois que la tâche aura besoin d’être effectuée, elle nécessitera une récompense. Et, selon la théorie du "principal-agent" d’Anton Souvorov, la personne motivée (l’agent) souhaitera à chaque fois être payée plus pour la même tâche. D’où le phénomène d’accoutumance.

Enfin, la récompense favorise les objectifs à court terme car l’agent accomplit le travail nécessaire sans voir plus loin que le bout de son nez. Il oublie de prendre en considération les effets à long terme.

A postériori, et sous forme de compliments ou d’informations spécifiques, la récompense peut être utile pour un travail non mécanique à condition de rester occasionnelle

Dans certaines circonstances et quand le salaire ou les primes sont justes et équitables, les récompenses extrinsèques peuvent être efficaces.

C’est notamment le cas dans le cadre d’une activité mécanique où le travail consiste à suivre un déroulé précis de règles établies. La récompense est ici efficace car la tâche est ennuyeuse. Elle ne demande pas d’être passionnée pour être effectuée. Il y a peu de motivation intrinsèque dans l’activité elle-même.

Dans ce cas, l’argent contribue à stimuler la productivité. La carotte est d’autant plus efficace si on fait comprendre au travailleur que la tâche confiée s’insère dans un large projet, qu’elle est ennuyeuse et requiert de ce fait récompense, et qu’il pourra l’effectuer selon sa propre méthode, en autonomie.

Néanmoins, pour Theresa Amabile, il est possible d’encourager des activités créatives à l’aide de récompenses.

Il faut, tout d’abord, faire comprendre que la tâche à effectuer est importante et qu’elle doit l’être le plus rapidement possible. La récompense ne doit, cependant, pas être octroyée dans n’importe quelles conditions. La récompense doit constituer une véritable surprise pour le travailleur et ne doit être accordée qu’une fois le travail terminé.

C’est une récompense a posteriori. À la différence d’une récompense conditionnelle, elle n’est pas ce pour quoi le travailleur doit accomplir la tâche. Mais, il convient de faire attention avec ce genre de pratique. La récompense à postériori doit conserver sa rareté. Le travailleur ne doit pas s’attendre à la recevoir systématiquement.

D’autres récompenses non matérielles sont également possibles dans le cadre d’un travail créatif. Complimenter ou faire des retours (feedback) augmente la motivation intrinsèque du travailleur. De la même manière, la récompense peut consister à donner une information utile ou valorisante. Expliquer précisément ce que l’on apprécie dans le travail, revient à valoriser l’effort et/ou la méthode du travailleur qui se sent alors maître et possesseur de son œuvre.

Le comportement de type I est à plébisciter : ses motivations sont intrinsèques, son goût pour le travail et les responsabilités est naturel

Selon la théorie de l’autodétermination, développée par E. Deci et R. Ryan, l’homme a trois besoins psychologiques pour être heureux, productif et motivé. Il doit : entretenir des liens, être compétent et autonome. Lorsque ces conditions sont réunies, alors la motivation de 3e type, où la réussite de la tâche constitue la récompense intrinsèque qui anime l’homme, surgit.

M. Friedman et R. Rosenman, opposent deux types de comportements. Le premier, nommé type A, caractérise les hommes compétiteurs, impatients, agressifs qui vivent dans l’urgence. Les hommes regroupés sous le second comportement, type B, mènent une vie calme. Ils sont plus ambitieux et intelligents. Confiants et pleins d’assurance ils sont moins en proie à des maladies cardiovasculaires.

Le passage du type A au type B est donc enviable et souhaitable. Pour Douglas McGregor, l’homme aime naturellement le travail et aspire à exercer des responsabilités. Sa conception est à l’opposé de ce que pensent certains dirigeants d’entreprise qui considèrent l’aversion qu’a l’homme pour le travail comme innée.

D. McGregor distingue lui aussi deux types de comportement : le type X et le type I. L’homme du type X a pour principales sources de motivation des récompenses extrinsèques. Il travaille pour l’argent et la sécurité. Il a besoin d’être contrôlé. En ce sens, ce type rejoint le système de motivation 2.0. En revanche, l’homme du type I est animé par des désirs intrinsèques comme le défi, la liberté, la finalité de l’entreprise. Le travail est pour lui naturel. Ce comportement, acquis, est caractéristique du 3e type de motivation.

Pour renforcer ses performances et son organisation, l’entreprise a la possibilité de passer du comportement de type X à I. Quand sa rémunération est juste, l’homme du type I a son esprit entièrement tourné vers son travail. Ce dernier lui procure une meilleure estime de lui-même, là où la santé psychologique d’un type X est plus fragile puisqu’étant obnubilé par la notoriété, l’honneur et l’argent.

Essentiel dans la vie professionnelle comme dans la vie privée, les chercheurs s’accordent sur la nécessité pour l’homme et les entreprises d’acquérir un comportement de type I favorisé par la motivation 3.0.


L’autonomie, dans l’emploi du temps, dans l’organisation des tâches et dans la gestion des projets, est une composante essentielle de la productivité

L’un des trois éléments clés sur lesquels repose la motivation 3.0 est l’autonomie. Cette dernière peut être favorisée par des entreprises de type ROWE (result-only work environment) inventées par Carli Ressler et Jody Thompson. Les employés n’ont pas d’horaires et n’ont aucune obligation à venir travailler. Les réunions sont facultatives. La seule chose qui est leur est demandée est de faire leur travail dans les délais impartis. Seuls comptent les résultats. On remarque, dans ce genre d’entreprise, une hausse de la productivité et une diminution du stress. La liberté est donc plus efficace que des récompenses financières.

Le management tel qu’il se pratique au XXIe siècle semble donc contraire à la nature humaine. Inventé au XIXe siècle et dépassé, selon Gary Hamel, il pourrait être à l’origine du manque de productivité des entreprises. L’Homme est y guidé et stimulé alors qu’il est, de manière innée, autonome et curieux. Quand le comportement est contrôlé, l’Homme doit faire face à des pressions, des forces et des exigences externes. Or, quand on favorise un comportement autonome, l’Homme devient plus persévérant et bien dans sa peau parce qu’il fait ses propres choix. La productivité augmente et la rotation dans l’entreprise diminue.

Pour que le comportement de type I voit le jour, il convient tout d’abord de laisser le travailleur consacrer 20% de son temps à un projet personnel. C’est ainsi que les post-its, Gmail ou encore Google News ont vu le jour. Il faut que l’employé puisse décider du moment où il travaille. La facturation à l’heure doit être abandonnée au profit d’horaires forfaitaires. La meilleure solution étant l’absence d’horaires, comme dans les ROWE. L’employé travaille de manière plus consciencieuse. Ce dernier doit également s’approprier ses activités en les traitant selon la méthode qu’il souhaite. Le télétravail permet ce genre de pratique car le contrôle y est moindre. Dans la mesure du possible, il est aussi important que l’employé participe à la constitution de l’équipe avec laquelle il travaille.

Être autonome ne signifie pas être exempté de tout compte à rendre. L’employé est simplement maître de son temps, de ses tâches, de sa technique et du choix de ses coéquipiers. Si les dirigeants d’entreprises prennent conscience de la dimension naturellement autonome de l’homme alors ils favoriseront un comportement de type I.

Le désir d’être toujours meilleur, d’apprendre de ses erreurs et de progresser dans l’adversité rend possible la quête de la maitrise, véritable catalyseur de motivation

Au XXIème siècle, la concurrence est féroce. Les entreprises ont besoin d’hommes curieux qui savent expérimenter et trouver des solutions neuves. Loin d’être soumis, le travailleur doit être impliqué et animé par le désir de maitrise : être toujours meilleur dans l’activité confiée.

L’expérience satisfaisante pour tout être humain est le moment de flow. Ce dernier est souvent atteint au travail qui offre des expériences autotéliques : l’objectif est identifié, adapté et les retours sont immédiats. Parce que la tâche est équilibrée et ajustée à ses capacités, ni trop facile ni trop difficile, l’effort pour atteindre l’objectif fixé est en lui-même une récompense. L’implication des travailleurs dans la maitrise de choses nouvelles favorise la productivité. Les entreprises innovantes proposent des tâches adaptées, sources d’aucun ennui ni d’aucune anxiété, et laissent une liberté dans l’organisation du travail demandé.

Si le flow est une sensation que l’on éprouve sur le moment, il n’en est pas de même pour la maitrise. Elle s’acquiert lentement et est avant tout un état d’esprit, selon Carole Dweck. L’intelligence peut être conçue comme une entité dont la quantité est définie. On ne peut pas l’accroître. Face à un adversaire, on désespérera si son intelligence est supérieure à la nôtre. Ce comportement, qui fixe des objectifs de performance et perçoit l’effort comme une faiblesse, est de type X.

Mais, l’intelligence peut être conçue comme une force physique que l’effort peut développer. On parle de théorie incrémentielle. Dans ce cas, face un adversaire, l’échec contribuera à notre apprentissage et l’effort aura un effet positif : il permet de progresser. Ce comportement est de type I. Il est le seul permettant la maitrise. Cette dernière est un chemin difficile, une souffrance car les progrès ne sont pas toujours visibles. Il faut avoir conscience que l’effort donne un sens à notre existence et que c’est par lui qu’on atteindra le flow.

La maitrise peut être décrite comme une asymptote. Elle n’est jamais vraiment atteinte et provoque de la frustration. Mais on ne demande qu’à essayer de l’atteindre et en ce sens elle est une tentatrice. La maitrise est magique. Elle vous attire parce que vous ne l’aurez jamais.

L’homme doit donner un sens à ses activités en les insérant dans un projet qui le dépasse : la finalité

Le système de motivation 2.0 néglige les causes intrinsèques et se trouve incapable d’expliquer l’augmentation du bénévolat. Une nouvelle forme de motivation existe : Motivation 3.0. Les baby-boomers et la génération Y ne considèrent pas l’argent comme une finalité en soi. Le profit maximise la finalité, celle d’apprendre et de rendre la société meilleure grâce à leurs créations et inventions. Des étudiants d’Harvard ont imaginé le "serment du MBA". Véritable code de conduite, les étudiants s’engagent à sauvegarder l’intérêt de l’actionnaire et à servir le bien commun en créant une valeur qu’ils n’auraient pas pu créer seuls.

La vérité, la justice et l’honneur sont des idéaux qui doivent animer l’activité commerciale. La création de règles éthiques est à éviter car elles n’ajoutent aucune finalité. La motivation intrinsèque d’obéir à la morale diminue. L’employé n’agit que pour des motivations extrinsèques. Il souhaite éviter un procès ou une amende.

Une autre idée préconçue est à bannir. Il n’existe pas de corrélation tangible entre l’argent et le bonheur. Pour être heureux, il suffit de dépenser autrement son argent : pour autrui et/ou pour une bonne cause. Il serait donc préférable que l’employé choisisse lui-même l’association caritative à laquelle il veut donner.

Être satisfait c’est aussi savoir se fixer des objectifs de finalité. Les objectifs de profit, tels que la célébrité, l’estime de soi, la richesse, n’ont que très peu d’impact sur le bien-être. Ils diminuent notre empathie et réduisent l’affection que l’on porte à autrui.

Pour être brillant, motivé, performant, il convient de se laisser envahir par la Motivation 3.0. Il faut pour cela être acteur de sa vie, ce que permet l’autonomie, diversifier et augmenter ses capacités, ce que permet la recherche de la maitrise, et donner un sens à son existence en poursuivant une finalité.

Il est temps, au XXIe siècle, que les pratiques entrepreneuriales s’adaptent aux connaissances scientifiques. Les hypothèses concernant les sources de motivation de l’homme doivent être mises à jour au sein d’un nouveau système. À propos de leur entreprises, les employés doivent utiliser le pronom "nous" et non "ils". Ils doivent œuvrer pour quelque chose qui leur tient à cœur. Ils doivent s’engager pour une finalité qui les dépasse.

Fixer des objectifs à sa portée et les adapter après auto-évaluation de ses progrès sont deux méthodes qui permettent de se motiver

Le comportement de type I s’acquiert. Voici donc quelques pistes pour éveiller votre motivation. Vous pouvez essayer de récapituler vos sensations de flow en notant ce que vous faisiez, où, avec qui et quand.

Il est aussi intéressant de réfléchir à une phrase qui exprime ce qui compte pour vous, ce qui fait que vous vous levez chaque matin, le sourire aux lèvres. Chaque soir, avant d’aller vous coucher, vous pouvez vous demander si vous avez fait mieux que la vieille. Cela vous permettra d’établir des examens d’auto-évaluation dans lesquels vous ferez le point sur vos lacunes, vos erreurs et les efforts qui restent à fournir pour arriver à l’objectif global. Fixez-vous sans cesse de nouveaux objectifs, améliorez vos points faibles et surtout persévérez !

Cette méthode s’applique également pour rester motivé à faire du sport. De manière autonome, fixez-vous des objectifs intrinsèques en adéquation avec votre niveau : vous souhaitez vous sentir mieux et rester en bonne santé. Pratiquez un sport en club, avec des amis ou en famille pour qu’il vous procure des moments de flow. Engagez-vous publiquement à atteindre l’objectif fixé pour rester motivé.

Le comportement de type I peut aussi servir à motiver vos enfants. Nombre d’entre eux, en grandissant, adoptent un comportement de type X car la pratique de l’école est en décalage avec les connaissances scientifiques sur la motivation. En tant que parents, vous devez tout d’abord vous interroger : les devoirs demandés à mon enfant demandent-ils obéissance ou implication ?

Vous devez envisager son bulletin scolaire comme une information sur sa progression. Poussez votre enfant à fixer ses propres objectifs d’apprentissage et à consacrer du temps à un projet qui lui tient à cœur. Ne cédez pas à la récompense conditionnelle. Votre enfant doit comprendre tout seul que la participation au ménage relève de l’entraide familiale. Il ne sera pas payé pour avoir aspiré sa chambre. Enfin, complimentez ses efforts quand il entreprend des activités nouvelles ou difficiles et donnez-lui des informations utiles, précises et spécifiques pour progresser davantage. N’oubliez pas que les compliments doivent être sincères et suffisamment rares pour favoriser la maitrise.
La formule 10%, les audits d’autonomie, l’équilibre des équipes, le relâchement du contrôle et l’équité interne et externe des rémunérations sont de bons moyens pour favoriser la motivation 3.0

Vous pouvez transformer votre entreprise pour que vos employés adoptent un comportement de type I. Pour booster la productivité, essayez sur six mois une formule 10%. Chaque semaine, vos employés doivent consacrer un après-midi de travail à un projet de leur choix. Vous pouvez même aller plus loin en laissant 24h de liberté créative avec obligation de présenter, le lendemain, un projet. Véritable défi pour les employés, cette initiative est appelée FedEx Days.

Pour connaître davantage le quotidien de vos salariés, vous pouvez réaliser un audit d’autonomie. Sur une échelle de 0 à 10, les employés évaluent leur autonomie dans divers secteurs : emploi du temps, gestion du temps de travail, exercice des responsabilités, choix des collaborateurs, etc. N’hésitez pas à relâcher le contrôle en poussant vos équipes à fixer elles-mêmes leurs objectifs, en bannissant de votre vocabulaire les verbes falloir et devoir, en privilégiant le débat et en tenant une permanence pour faciliter l’expression spontanée des salariés.

Veillez à ce que l’équipe créée soit équilibrée. Regroupez des employés issus de formations différentes, dans un espace hors compétition, où chacun collabore en vue d’une finalité commune autre qu’une récompense financière.

Au XXIe, vous devez être au-dessus des enjeux d’argent. Pour ce faire, il convient, dès le départ, de calibrer de manière juste et équitable, les compensations (salaires, primes, etc.). Les rémunérations doivent être proportionnelles entre les employés mais aussi par rapport à ceux qui exercent des fonctions équivalentes dans des organisations concurrentes. On parle d’équité interne et externe. Ainsi, les montants des rémunérations ne seront jamais remis en question. Elles ne monopoliseront pas les revendications salariales et ne seront pas source de démotivation.

Dans la même optique, n’hésitez pas à payer plus que la moyenne. Non seulement les meilleurs talents seront attirés par votre entreprise et y resteront plus longtemps, mais ils auront aussi meilleur moral et seront plus productifs. Les employés seront performants et impliqués. Ils n’auront pas besoin de récompenses conditionnelles pour être motivés à travailler sur un projet. De la même manière, récompensez les objectifs atteints de manière modeste. Les employés utiliseront moins de méthodes frauduleuses. Ils chercheront à ce que l’entreprise prospère sur le long terme tout en donnant satisfaction aux clients.


Conclusion

En conclusion, le monde de l’entreprise a changé. Une prise de conscience des dirigeants est nécessaire. Les récompenses conditionnelles et le contrôle des salariés sont des méthodes datées. Au XXIe, le travail n’est plus mécanique. Il requiert de l’autonomie, de l’implication et un objectif plus global. Il est une occasion d’épanouissement personnel et une source de motivation intrinsèque.

Que retenir de la lecture de ce résumé :

- le principe de punition / récompense, ou système 2.0, n’est plus viable au XXIe siècle ;

- la récompense réduit la créativité et l’implication, tout en favorisant les raisonnements à court terme et les mauvaises conduites ;

- a postériori, et sous forme de compliments ou d’informations spécifiques, la récompense peut être utile pour un travail non mécanique à condition de rester occasionnelle ;

- le comportement de type I est à plébisciter : ses motivations sont intrinsèques, son goût pour le travail et les responsabilités est naturel ;

- l’autonomie, dans l’emploi du temps, dans l’organisation des tâches et dans la gestion des projets, est une composante essentielle de la productivité ;

- le désir d’être toujours meilleur, d’apprendre de ses erreurs et de progresser dans l’adversité rend possible la quête de la maitrise, véritable catalyseur de motivation ;

- l’homme doit donner un sens à ses activités en les insérant dans un projet qui le dépasse : la finalité ;

- fixer des objectifs à sa portée et les adapter après autoévaluation de ses progrès sont deux méthodes qui permettent de se motiver ;

- la formule 10%, les audits d’autonomie, l’équilibre des équipes, le relâchement du contrôle et l’équité interne et externe des rémunérations sont de bons moyens pour favoriser la motivation 3.0.
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