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 Who: The A Method for Hiring

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MessageSujet: Who: The A Method for Hiring   Mer 28 Juin - 16:13

Who: The A Method for Hiring

En lisant ce résumé, vous découvrirez quels sont les secrets pour réussir à embaucher les meilleures recrues.

Vous découvrirez aussi que :

- les employés sont le tout premier avantage compétitif d’une entreprise ;

- trouver de bons candidats représente un défi ;

- les entretiens se font souvent de manière trop aléatoire et manquent de méthodologie ;

- pour réussir un recrutement, il faut définir très précisément sa recherche en donnant la mission, les objectifs et les compétences qu’elle implique.

Pour une entreprise, les décisions touchant au personnel sont déterminantes : elles influencent sa réussite future, plus encore que la stratégie. Il ne s’agit pas seulement de trouver des personnes qualifiées, mais de s’assurer qu’elles puissent jouer un rôle précis. Les erreurs de recrutement sont très fréquentes et peuvent avoir de lourdes conséquences pour la société : seule une méthode rigoureuse permet de les éviter. Celle-ci est présentée ici par Geoff Smart et Randy Street, dirigeants de la société de conseil en gestion ghSMART.

Recruter de bons employés est l’enjeu de base de toute entreprise

Réussir à trouver de bons employés est le premier problème des entreprises aujourd’hui. C’est un défi la plupart du temps : les CV donnent une vision parfois trompeuse, et ne suffisent en tout cas nullement à se faire une véritable idée de qui est la personne. Pour cela, les entretiens tiennent une place centrale, mais sont trop souvent négligés, par manque de temps ou de technique. En effet, il n’existe pas de consensus sur la meilleure manière de mener un entretien : en un délai limité, il peut être difficile de se faire une idée. Chacun a donc sa technique pour évaluer la personnalité et les compétences d’un candidat.

Dans ce contexte, les critères essentiels sont rarement considérés exhaustivement. Plus important encore, les entretiens se penchent trop peu sur l’adéquation entre le profil de la personne et le travail concerné. Or, le bon fonctionnement d’une entreprise découle directement de la qualité de son personnel et de l’adaptation de chacun à la tâche qui est la sienne. Des décisions inadaptées peuvent donc entraîner de lourdes pertes économiques, voire de véritables catastrophes.

Dans tous les cas, la réussite dépend des employés et de leur potentiel : l’entreprise doit s’attacher à sélectionner les meilleurs à chaque poste. Pour ce faire, il lui faut rehausser fortement ses attentes et appliquer, lors du recrutement, une méthode structurée. La société ghSMART conseille de mettre en place quatre étapes :

1. définir sa recherche en détails ;

2. s’assurer d’avoir en permanence un vivier de candidats de qualité à disposition ;

3. les sélectionner par le biais d’une série d’entretiens bien pensés et rigoureux ;

4. convaincre efficacement le futur employé.

Ce modèle est simple et adapté à tous les échelons d’une entreprise, mais exige des efforts pour le mettre en place de manière systématique.


La recherche doit être explicitée en détail pour bien mettre en avant les critères d’embauche

Trouver le bon candidat implique d’avoir au préalable bien spécifiée sa recherche. Cette étape, qui semble tenir de l’évidence, est néanmoins trop souvent négligée. Au moment de l’entretien, les responsables n’ont alors qu’une idée floue ou lacunaire de ce qu’implique exactement le poste et certains ont des visions divergentes sur les critères de recrutement. L’équipe ou la personne en charge du recrutement doit donc, avant toute chose, s’attacher à analyser les besoins de l’entreprise dans le détail. En les explicitant sur une fiche, il lui sera beaucoup plus facile de trouver la personne correspondant précisément à une position donnée.

La recherche se fait selon trois points. Le premier est la mission que l’employé doit remplir au sein de l’entreprise. C’est l’objectif principal du poste, qui doit être exprimé en termes clairs et concis, sans langue de bois, et les équipes doivent sélectionner la personne la plus apte à le remplir. Un spécialiste est préférable à un généraliste, car il est plus efficace de cibler à chaque fois des compétences précises que de s’entourer de collaborateurs bons en tout. La mission doit être pensée en fonction des besoins de la société à un moment précis, et non pas découler uniquement de l’intitulé du poste. L’objectif principal d’un PDG, par exemple, diverge grandement selon l’évolution de l’entreprise où il est recruté.

À cette mission doivent être associés trois à huit objectifs clairs et ambitieux. Ceux-ci donnent une vision exigeante du poste, qui permet d’attirer les profils à fort potentiel tout en dissuadant les éléments moins efficaces. Ils exposent également les résultats visés, avec une absolue transparence. S’assurer que chacun sache exactement où il va et ce qu’il a à faire permet de booster l’efficacité. Cela facilite également l’évaluation, car ces objectifs impliquent de privilégier des critères objectivement mesurables.

Le troisième point est le listing des compétences recherchées chez le candidat, qui lui seront indispensables pour réussir dans l’entreprise. Elles doivent donc répondre au rôle précis qu’il doit jouer, mais aussi s’aligner sur la culture de la société. Ce dernier point est essentiel. En effet, le fonctionnement harmonieux d’une entreprise repose nécessairement sur le partage de valeurs, qui influent sur toute la gestion quotidienne.

Selon les cultures, l’accent est plutôt mis sur la collaboration et le dialogue, ou sur la réactivité et l’action, l’innovation, la rigueur, etc. L’adaptation de chaque nouvelle recrue à son milieu de travail est un critère qu’il ne faut jamais négliger. Il arrive en effet que le fonctionnement d’une équipe soit sérieusement bouleversé par des visions contradictoires en son sein. La culture est ce qui unit l’entreprise et lui permet d’avancer dans la bonne direction. Cela implique de la faire émerger de manière explicite, en collaboration avec les équipes, et de faire de ces valeurs centrales des priorités — même lorsqu’elles semblent évidentes.


Un chef d’entreprise doit s’assurer en permanence d’avoir un vivier de candidats compétents en s’aidant de ses réseaux

Les entreprises ont souvent des difficultés à trouver de bons candidats parmi lesquels choisir. Elles sont alors obligées de recourir à des annonces ou de déléguer à des recruteurs. Alors qu’elles sont dans l’urgence, elles n’ont aucune certitude sur le nombre et la qualité des candidats qui leur seront proposés.

Une seule technique permet d’attirer les meilleurs profils : anticiper au maximum en faisant du recrutement une préoccupation constante. Au lieu d’attendre une vacance, les responsables doivent se constituer un vivier de candidats dans lequel puiser dès qu’un besoin se fait sentir. Ils ont ainsi plus de contrôle sur les profils à disposition, et gagnent du temps, qu’ils peuvent réinvestir dans le processus de sélection.

La meilleure stratégie pour repérer des talents est de se servir de ses réseaux professionnels et personnels. Il suffit pour cela de demander régulièrement à ses divers contacts et collaborateurs de citer les meilleurs profils parmi leurs connaissances. Cette démarche peut s’appliquer, de manière informelle, à une grande variété de personnes issues de secteurs et d’échelons différents. Il est possible de solliciter aussi bien ses employés, qui sont les plus au fait des besoins concrets et de la culture de la société, que de s’adresser à des partenaires ou des comités consultatifs spécialement sélectionnés pour remplir cette mission. Si des recruteurs professionnels peuvent également être amenés à intervenir, il faut alors bien insister sur le profil, la culture et les besoins de la société afin de s’assurer les recommandations les plus pertinentes possibles.

Constituer une liste de noms n’est qu’une première étape ; il faut également entretenir son vivier de talents, en les suivant et en bâtissant avec eux des relations sur la durée. Cela demande un effort de discipline et d’organisation, car il faut maintenir le contact avec un grand nombre de personnes qu’il faut suivre tout au long de leur carrière. Des fiches manuscrites aux bases de données les plus perfectionnées, divers systèmes peuvent aider à gérer les informations sur chaque profil.

Pour maintenir le contact, il est nécessaire de s’astreindre à une routine : chaque semaine, un moment sera spécialement consacré à l’échange avec des profils intéressants. La discussion peut être courte et informelle, tant qu’elle permet d’entretenir la relation avec régularité. Au moment du recrutement, une large variété de profils de qualité seront ainsi à disposition, avec qui des liens auront déjà été établis.


Le premier entretien est l’occasion d’une présélection qui ne retient que les meilleurs éléments

Des entretiens menés sans méthode précise ne permettent pas de se faire une idée réelle de la performance future d’un candidat. C’est pourquoi l’entreprise ghSMART propose une approche bien plus structurée en quatre phases, endossant chacune des fonctions précises. Elles permettent de collecter les informations essentielles à un choix éclairé, au lieu d’adopter une approche passive consistant à observer le candidat.

L’entretien de présélection permet de faire un premier tri parmi les candidats. Rigoureux et efficace, il doit mener à conserver seulement les meilleurs éléments, auxquels sera consacré beaucoup plus de temps par la suite. Il se fera idéalement au téléphone, en 30 minutes maximum. Le temps peut cependant être adapté en fonction du candidat. Il ne faut pas hésiter à écourter le processus pour éliminer rapidement les personnes qui ne correspondent clairement pas aux attentes ; s’attarder davantage avec un candidat prometteur est aussi envisageable. L’essentiel est de s’en tenir, quoi qu’il arrive, à la structure de l’entretien.

Celle-ci repose sur des questions standardisées, posées systématiquement à chaque candidat afin de réunir assez d’informations pour les comparer. La première question touche aux objectifs de carrière : la personne doit posséder aspirations et passion, mais ses envies doivent aussi être compatibles avec la position. La deuxième question doit mettre en lumière les principales qualités du candidat dans le cadre professionnel, avec leur application concrète. La troisième porte “a contrario” sur ses faiblesses et les domaines qui ne l’intéressent pas ; il ne faut pas hésiter à insister pour obtenir des éléments de réponse concrets. Enfin, la dernière question concerne les cinq derniers employeurs du candidat, la note qu’ils pourraient lui donner sur une échelle de 1 à 10, et pourquoi.

Chacune des réponses doit être creusée au maximum afin d’en tirer le plus d’informations possibles. À chaque point intéressant, il faut demander des détails, des exemples précis, des explications sur le contexte. “Qu’est-ce que… ?”, “Comment ça… ?”, “Pourquoi ?” et “Expliquez-moi” sont les outils de maître du recruteur. Enfin, en conclusion, le candidat a la possibilité de poser lui aussi des questions sur le poste.

Ces informations permettent de se faire une idée générale du candidat, de ses forces et de ses faiblesses, et surtout de son adéquation avec le poste. À chaque étape, il faut bien avoir en tête la mission, les objectifs et les compétences nécessaires. Sont retenues les personnes semblant avoir un réel potentiel et correspondre à la position.

Mieux vaut être le plus rigoureux possible dans sa sélection, car les candidats restants sont ensuite soumis à des entretiens beaucoup plus longs et approfondis, ce qui représente une véritable perte de temps pour des profils “passables”. Le recruteur se focalise donc au maximum sur les candidats qui l’ont enthousiasmé. En cas d’intuition négative, il doit aussi se fier à son instinct afin d’éliminer les personnes qui ne lui inspirent pas une confiance absolue.



Le parcours des candidats intéressants doit être analysé et discuté en profondeur

Les candidats retenus à l’issue de la première phase voient leur parcours analysé avec circonspection. S’appuyer sur son passé permet en effet de mettre en lumière les comportements d’une personne. C’est le meilleur outil de détermination de ses performances futures, de ses forces et faiblesses ainsi que de sa marge de progrès.

L’exploration est chronologique afin de déceler la cohérence d’une carrière. Le candidat est d’abord interrogé sur son parcours scolaire, puis sur chacun des emplois qu’il (ou elle) a occupés durant les quinze dernières années. Dans le cas des carrières particulièrement longues ou diverses, les postes peuvent être regroupés en chapitres qui délimiteront les grandes étapes de celles-ci.

Chaque emploi ou chapitre de la carrière du candidat donne lieu à des questions qui suivent encore une fois un modèle prédéfini et seront complétées quand c’est nécessaire par des demandes de précisions. Le travail concerné est défini selon la mission qu’il impliquait, les objectifs et les compétences requises. Puis, le candidat doit donner des précisions quant aux réussites dont il est le plus fier à ce poste. Un esprit orienté vers la performance cite de préférence des résultats concrets. Ensuite, il donne un aperçu des points les plus négatifs de son expérience, ses faiblesses ou erreurs, les aspects de son travail qui lui plaisaient le moins.

Il s’agit ensuite de s’intéresser à l’ancien employeur, en demandant au candidat quelle est son opinion sur la question — une critique trop acide peut être révélatrice d’une personnalité affirmée — puis ce que celui-ci aura à dire lorsqu’il sera contacté. Il ne faut pas hésiter à souligner que la vérification sera faite afin d’inciter à la plus grande honnêteté possible. La recrue potentielle est également interrogée sur son ancienne équipe, sur l’opinion qu’elle s’en est faite en arrivant, les éventuels changements opérés et le bilan final qu’elle en tire — là encore, il faut demander ce que ses membres pourraient dire d’elle.

Enfin, la dernière étape explore les raisons d’un départ, qui sont révélatrices du bilan réel de l’expérience et des rapports du candidat avec ses anciens supérieurs. Si la personne s’est vu offrir un autre poste ou a cherché à emprunter une voie différente, les implications seront très différentes que si elle a été manifestement poussée dehors, en raison d’un désaccord ou de performances insatisfaisantes.

Cet entretien doit être affecté au responsable lui-même afin qu’il puisse se faire une idée claire du candidat. Cependant, il est aussi possible de fonctionner sous forme de tandem, ce qui permet d’avoir deux points de vue ainsi que de faciliter la gestion de l’entretien, l’un prenant des notes pendant que l’autre parle. Selon la longueur de la carrière, la durée peut être modifiée afin de revenir sur chaque étape en détail : de 1h30 à 5h, pour une moyenne estimable à 3h.

La structure de cet entretien, qui peut paraître contraignante, offre un cadre permettant de recueillir toutes les informations nécessaires. Dans la pratique, l’échange est beaucoup plus dynamique. Le déroulement et les objectifs sont de préférence expliqués clairement, afin de réduire l’anxiété du candidat et d’éviter toute confusion. Chacun a l’occasion de parler de soi et de revenir sur son parcours s’il le souhaite et la conversation peut ensuite se dérouler de manière très naturelle et même assez informelle. Plus la personne est à l’aise, plus elle est franche dans ses réponses.

L’entretien lui-même demande du tact et un peu de psychologie : le recruteur doit s’attacher à creuser systématiquement les questions qui l’intriguent et à demander des détails, mais sans prendre une position trop inquisitrice, qui mettrait la personne sur la défensive. Il évalue aussi chaque compétence évoquée en cherchant des points de comparaison : objectifs, précédents dans le domaine concerné, performance des collègues, etc. Lorsqu’un sujet lui semble peu intéressant, il doit savoir rediriger poliment le candidat sans le braquer ou lui couper directement la parole. Enfin, il est particulièrement attentif aux réactions qui peuvent indiquer que le candidat est mal à l’aise, de par son langage corporel ou sa façon de s’exprimer. Il décèle ainsi les questions qu’il sera utile de creuser.



Les entretiens additionnels servent à revenir sur des points précis et décisifs pour le poste

Une fois le parcours du candidat analysé en profondeur, des entretiens supplémentaires ciblés peuvent permettre de revenir sur des aspects spécifiques, liés au poste à pourvoir. Il s’agit là de s’assurer que la personne sélectionnée corresponde bien en tous points au rôle qui lui est assigné, en détaillant ses expériences dans les domaines concernés.

La liste des critères sur lesquels il est utile de revenir découle directement des objectifs de la recherche et des compétences visées. Ceux-ci peuvent être étudiés par divers membres de la société ; impliquer différents points de vue à ce stade de la sélection permet une évaluation plus concrète de l’adéquation du candidat avec les besoins quotidiens et la culture de l’entreprise.

Pour que le processus reste tout aussi efficace, il est important de conserver la même méthode : pour chaque thème, le candidat est interrogé sur ses plus grandes réussites et erreurs dans le domaine concerné, en mettant l’accent sur la franchise et creusant chaque réponse en demandant des détails.


Toutes les informations récoltées permettent une notation et une sélection éclairée des meilleurs candidats

Ces entretiens permettent de récolter une large quantité d’informations. Celles-ci doivent être triées selon deux critères : d’une part, la capacité de la personne à répondre aux besoin de l’entreprise, d’autre part, sa motivation à le faire, qui dépend de l’adéquation entre la culture et les objectifs de l’entreprise, et les propres valeurs et aspirations du candidat. Ensuite, sont repris un à un les objectifs et les compétences définis lors de la recherche, attribuant à chacun une note de capacité et une de motivation (une note maximale correspondant à 90% de certitude que la personne correspond aux besoins).

Il est essentiel d’être attentif aux éventuels signaux d’alerte qui peuvent se déclencher lors des entretiens. Certains traits de caractère peuvent être néfastes au fonctionnement et à la culture d’une entreprise : ego surdimensionné, goût de la contradiction et du conflit, refus de s’adapter et de se remettre en question, tendance à rejeter la faute sur les autres ou à exagérer ses qualités. Si ces tendances ne sont pas absolument rédhibitoires, il est préférable d’y prêter attention en se souciant bien de la manière dont la personne s’intégrera au sein de l’entreprise.

L’ultime étape des entretiens est celle de la prise de contact avec les anciens collègues et employeurs. C’est une phase indispensable, et cela même en étant certain de son choix. En effet, on a parfois des surprises en entendant un point de vue différent sur quelqu’un.

Cette vérification fait intervenir un certain nombre de personnes ayant côtoyé le candidat, à plusieurs échelles : patrons, collègues, clients et subordonnés. Ils sont choisis de préférence par soi-même selon les plus pertinents, au lieu de suivre une liste fournie par le candidat. Afin d’obtenir un aussi grand nombre de références que possible, ils seront répartis entre plusieurs intervieweurs. Il est préférable de passer par le candidat lui-même pour organiser les entretiens, car cela réduit le risque de refus et fait gagner du temps.

Chaque rendez-vous se focalise sur les forces du candidat et les domaines où il devait encore s’améliorer à l’époque, avant de demander à la personne de lui attribuer une note de 1 à 10. Pour finir, les éléments tirés de l’entretien approfondi sont donnés à l’interlocuteur, où le candidat devait citer un défaut que ses anciens employeurs ou collègues seraient susceptibles de lui reprocher. Ancrer ouvertement les éventuelles critiques dans le passé ou les faire venir du candidat lui-même est une manière subtile de déculpabiliser la personne interrogée et de l’inciter à la franchise. En effet, la plupart des gens n’aiment guère dire du mal gratuitement de quelqu’un avec qui ils ont autrefois collaboré. Il faut également savoir lire entre les lignes, repérer les hésitations, les allusions voilées ou les attitudes trop neutres, qui signalent autant de problèmes potentiels à creuser. En y portant un peu d’attention, il est facile de faire la différence entre enthousiasme sincère et phrases toutes faites.

À l’issue de cette dernière étape, les notes attribuées pour chaque objectif et chaque compétence sont réévaluées afin d’en tirer une note globale pour chaque candidat. C’est ensuite le moment du choix : soit une personne s’impose clairement par une note supérieure, soit il y en a plusieurs, qui sont départagées en fonction de compétences précises. Si personne n’obtient de note suffisamment élevée, c’est le signe que le vivier n’était pas satisfaisant et qu’il faut repartir de zéro avec de nouveaux candidats.



L’employé potentiel doit aussi être convaincu et valoriser ce que peut lui apporter l’entreprise

Le choix du candidat n’est pas encore la conclusion du processus. Trop de recruteurs échouent à convaincre la personne qu’ils souhaitent embaucher, qui peut très bien avoir d’autres opportunités. Après un tel travail de sélection pour faire émerger le profil le plus brillant, c’est là une énorme perte de temps. Il faut donc se soucier tout au long des échanges d’attirer et de motiver le candidat.

Pour cela, il convient de se mettre à sa place pour repérer ses motivations principales. Diverses préoccupations sont des enjeux primordiaux au moment d’accepter un emploi. La première est l’adéquation entre la culture de l’entreprise et les aspirations du candidat. Pour ce dernier, la société ne doit pas représenter un simple lieu de travail, mais un environnement positif où il peut véritablement s’épanouir. Au moment de la présenter, il faut donc en souligner sa vision et les valeurs qui en régissent le fonctionnement. Elle doit offrir un milieu où le travailleur peut faire ce qui le passionne et collaborer avec des personnes intéressantes, où il a envie tous les jours de se rendre au travail.

La liberté et l’autonomie aussi sont particulièrement importantes pour les profils talentueux. Ceux-ci ont besoin de pouvoir réaliser des projets qui les motivent, sans devoir répondre constamment à leurs supérieurs. Il est donc essentiel de leur laisser une certaine initiative, en bâtissant avec eux une relation de confiance. Cette volonté doit être clairement mise en valeur pour attirer les recrues les plus brillantes.

L’argent n’est pas le critère premier, mais reste certainement une motivation. Il faut donc trouver un équilibre raisonnable entre un salaire trop faible, qui deviendrait dissuasif, et une somme excessive proposée dans l’unique but d’attirer la personne. Les hausses de rémunération sont de préférence indexées sur les performances de l’employé et la croissance de la société, par exemple sous la forme de bonus. Elles enjoignent ainsi un investissement des équipes et peuvent inciter de bons éléments à rejoindre l’entreprise malgré des salaires peu importants au départ, s’ils croient en son potentiel à long terme.

Enfin, la famille est un point très important, car un nouveau travail peut contraindre à un changement de cadre de vie. Si un déménagement est obligatoire, le conjoint et les éventuels enfants en subissent les conséquences et influencent la décision finale. Il revient donc au recruteur de prendre conscience de cette préoccupation et de mettre en valeur les avantages d’un tel changement, par exemple en valorisant la région où doit s’implanter l’employé, ou même en l’assistant par des conseils ou des démarches. Savoir prendre soin de son personnel et bâtir des relations avec ses proches apporte une touche personnalisée très appréciable, qui peut faire la différence au moment du choix.

Ces efforts de persuasion ne doivent pas être déployés à la toute fin du processus de sélection, mais amorcés durant chaque phase. Au fur et à mesure que le profil du candidat est étudié et que son adéquation semble évidente, il faut savoir susciter l’envie de travailler dans l’entreprise en valorisant ce qui est le plus susceptible de l’attirer, en répondant à ses aspirations et à ses motivations. Le recruteur ne se contente pas d’investir dans cette relation jusqu’à avoir obtenu un accord, mais suit l’employé jusqu’à son premier jour dans l’entreprise, afin qu’il n’ait aucune raison de changer d’avis. Ses débuts dans la société doivent aussi être accompagnés pour s’assurer qu’il trouve bien sa place et que sa mission réponde à ses attentes. Une telle attention nécessite une bonne dose d’efforts, mais c’est le secret pour avoir des employés efficaces et fidèles, qui se donnent constamment à fond pour leur entreprise.



Une application rigoureuse de cette méthode permet la création d’équipes fortes et de talents au sein d’une société

Cette méthode concrète peut s’appliquer à tous les niveaux, du PDG aux subordonnés. Elle est autant valable pour les promotions et les successions que pour les embauches : elle revient à toujours choisir la personne la plus compétente pour une position donnée.

En l’absence d’une stratégie venue d’en haut, tout manager peut faire l’effort de la mettre en vigueur en toute autonomie pour faire constater les effets positifs à ses supérieurs. Une méthode aussi élaborée ne s’impose pas en un claquement de doigts. Pour qu’elle porte tous ses fruits, il est nécessaire de prendre le temps de la pédagogie en convainquant tous les responsables de ses avantages et de ses effets vertueux, ainsi que de les former à bien l’appliquer. En effet, pour une efficacité maximale, il faut faire du personnel une priorité constante et y consacrer du temps et des ressources. Les anciennes règles de recrutement jugées inadaptées seront donc supprimées pour laisser officiellement place aux nouvelles pratiques. Ceux qui montrent le mieux l’exemple seront récompensés, et les plus réticents avertis qu’il n’est plus question de se cantonner aux anciennes méthodes.

Certains peuvent craindre qu’en favorisant l’émergence de talents, ils seront confrontés à une succession d’egos surdimensionnés qui ne sauront pas travailler ensemble. C’est mal comprendre la définition que la méthode ghSMART se fait des employés à haut potentiel. Il ne s’agit pas de personnes simplement brillantes dans leur domaine, mais des plus adaptées à un poste donné, et possédant toutes les compétences nécessaires. La collaboration, la faculté au dialogue et l’adéquation à la culture doivent être des critères essentiels à l’embauche. Les employés sont donc hautement compétents, mais aussi complémentaires.

À court ou moyen terme, un tel afflux de talents donne à toute société une impulsion productive. Après l’accompagnement des débuts, celle-ci peut et doit donner à ses nouveaux employés autant d’autonomie que possible, chacun connaissant précisément sa mission et ses objectifs. L’accent porté sur les rôles et responsabilités de chacun dans le cadre d’une stratégie globale contribue à faire régner la transparence et l’efficacité. L’employé est ainsi libéré de toute contrainte et tous peuvent avancer dans la même direction. Cette alliance entre unité et faculté d’initiative offre un avantage compétitif énorme, y compris sur de bien plus gros concurrents. Quel que soit le secteur, ses effets seront étonnants et plus qu’incitatifs.



Conclusion

Recruter pour chaque poste les personnes les plus qualifiées pour répondre à des besoins précis décuple l’efficacité d’une entreprise. Cela passe par une attention constante prêtée au personnel et par l’application d’une méthode structurée et rigoureuse. Chaque nouvel employé trouvera facilement sa place dans la culture de l’entreprise et pourra y donner le meilleur de lui-même. C’est ainsi que sont créés les environnements de travail les plus dynamiques et passionnants.

Ce qu’il faut retenir de la lecture de ce résumé :

- recruter de bons employés est l’enjeu de base de toute entreprise ;

- la recherche doit être explicitée en détail pour bien mettre en avant les critères d’embauche ;

- un chef d’entreprise doit s’assurer en permanence d’avoir un vivier de candidats compétents en s’aidant de ses réseaux ;

- le premier entretien est l’occasion d’une présélection qui ne retient que les meilleurs éléments ;

- le parcours des candidats intéressants doit être analysé et discuté en profondeur ;

- les entretiens additionnels servent à revenir sur des points précis et décisifs pour le poste ;

- toutes les informations récoltées permettent une notation et une sélection éclairée des meilleurs candidats ;

- l’employé potentiel doit aussi être convaincu et valoriser ce que peut lui apporter l’entreprise ;

- une application rigoureuse de cette méthode permet la création d’équipes fortes et de talents au sein d’une société.








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