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 Homme d'affaires malgré moi

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MessageSujet: Homme d'affaires malgré moi   Jeu 21 Sep - 8:59

Homme d'affaires malgré moi

En lisant ce résumé, vous découvrirez le destin hors norme du fondateur de Patagonia, Yvon Chouinard, qui a réussi à concilier passion du sport, préservation de la planète et business.

Vous apprendrez aussi que :

- faire des affaires tout en respectant l’humain et la nature est possible ;

- l’entreprise peut être un lieu où il fait bon travailler ;

- le commerce peut rimer avec éthique et écologique ;

- Patagonia est un modèle pour les sociétés désireuses de préserver la planète.

Connaissez-vous les vêtements “outdoor” Patagonia ? Yvon Chouinard en est le créateur. Lui qui rêvait d’être trappeur raconte son histoire, celle d’un entrepreneur malgré lui. Dans ses confessions, il explique comment il a su combiner sa passion de l’escalade et du surf avec les affaires, sans se départir de son sens de l’éthique. Après avoir fait la biographie de son entreprise, il expose les grands principes de la charte de conduite de Patagonia.

La jeunesse d’Yvon Chouinard et ses débuts en tant que chef d’entreprise

Né en 1938 dans le Maine, au sein d’une famille d’origine canadienne, le jeune Yvon arrive à Los Angeles, Californie, en 1946. Il s’ennuie à l’école et ne s’intéresse qu’aux activités sportives. Très tôt, il s’adonne à la pêche et fonde, avec d’autres passionnés, le Club de fauconnerie de la Californie du Sud. Il y dresse des oiseaux de proie – éperviers, faucons et vautours – et c’est l’occasion pour lui de découvrir l’escalade. Inexpérimenté mais audacieux, sans équipement spécialisé, il pratique ce sport avec des amis.

Il multiplie les sports et outre la pêche à la mouche, il s’essaie au surf pendant ses études universitaires. À seulement 18 ans, il décide de racheter une vieille forge à charbon et de fabriquer son propre matériel d’escalade. C’est là qu’il conçoit des pitons d’acier réutilisables, une innovation par rapport aux pitons européens, laissés sur place après une seule utilisation. Il les teste sur les parois du Yosemite puis commence à vendre son matériel : les bénéfices qu'il en retire ne sont pas suffisants pour vivre convenablement. Il survit donc avec un dollar par jour pendant quelques temps et dort à la belle étoile.

Contraint, à son grand désespoir, de faire son service militaire, il est envoyé en Corée où il en profite pour gravir des pics au nord de Séoul. Démobilisé en 1964, il retourne à la fabrication de matériel d’escalade à Burbank et sort son premier catalogue de vente par correspondance, qui fait une seule page de produits. Il décide de déménager à Ventura pour se rapprocher des spots de surf. Son matériel commence à avoir du succès, si bien qu’il investit dans des machines de plus en plus techniques.

Il s'associe pendant neuf ans à Tom Frost, ami de cordée, ingénieur en aéronautique, et Doreen, chargée des comptes et découvreuse de marchés. Inspirés par Saint-Exupéry, ils mettent un point d’honneur à améliorer le matériel existant, en visant la solidité et la légèreté. Ils réussissent à se démarquer sur le marché grâce au matériel de la gamme Chouinard Equipment, qui propose des lignes épurées. L’entreprise continue à grossir et Yvon embauche des amis, notamment Roger McDivitt, particulièrement doué en affaires. Malgré tout, la société fait très peu de bénéfices, juste assez pour permettre à Yvon et ses collaborateurs de grimper pendant leurs heures de loisir.

En 1970, il épouse en secondes noces Malinda Pennoyer, adepte de l’escalade et professeur d’art, activité qu’elle abandonne vite pour s’impliquer dans l’entreprise de son mari.

Les ventes doublent chaque année et Yvon, pour pallier le manque d’investissement de ses amis salariés grimpeurs, engage des Coréens, des ouvriers mexicains et même un mécanicien argentin. Chouinard règne désormais sur le marché de l’escalade et, dès 1975, devient le fournisseur de matériel d’escalade le plus important des États-Unis. Devenu un loisir populaire, l’escalade est de plus en plus pratiquée sur les sites de prédilection qui, de ce fait, tendent à se dégrader. En effet, le martèlement répété des pitons en acier dur abîme la roche. Chouinard et Frost décident donc d’arrêter la fabrication de ces pitons et de la remplacer par celle de coinceurs en aluminium, glissés dans les fissures pour constituer un point d’ancrage. Chouinard Equipment les intègre dans son catalogue en 1972 et la commercialisation de ces coinceurs respectueux de l’environnement marque le début de l’escalade “propre”.

Jamais à court d’idées, Chouinard se lance après dans la vente de vêtements et d’accessoires : knickers et shorts en velours d’abord, puis polos de rugby résistants et colorés, recyclés pour l’escalade, anoraks de pluie, sacs de bivouac, gants et moufles, bonnets, sacs à dos, shorts Stand Up, etc. Au début, Chouinard Equipment importe, puis se met à fabriquer ses propres collections, auxquelles il devient urgent de donner un nom : ce sera Patagonia, nom évocateur de glaciers et prononçable dans toutes les langues. Le logo est créé en 1973, qui s’inspire du massif du Fitzroy en Patagonie. Il s’ensuit une période difficile où Chouinard et ses associés réalisent qu’il leur est plus facile de fabriquer et de vendre du matériel d’escalade que du textile.

Fin décembre 1975, les Frost partent s’installer au Colorado. Chouinard et son épouse embauchent donc une nouvelle directrice générale, Kris McDivitt, qui se révèlera une excellente collaboratrice et sera capable de canaliser la fougue créative de l'homme d'affaires.

S’il n’a pas voulu l’admettre jusqu’ici, la réalité finit par le rattraper : il est devenu chef d’entreprise et se doit d’en assumer toutes les responsabilités. Il accepte donc de devenir homme d’affaires, mais pas à n’importe quel prix ; il souhaite que chacun prenne du plaisir à travailler, ait un emploi du temps flexible et que la frontière entre travail, loisirs et famille soit perméable. Il cherche un modèle d’entreprise qui l’inspire, mais aucune ne semble faire l’affaire, si ce n’est Esprit, créée par Doug et Susie Tompkins, avec lesquels il partage les mêmes valeurs. C’est d’ailleurs en compagnie de Doug qu’il s’initie au kayak de rivière et qu’il se définit dès lors comme un 80%, un individu qui pratique un sport ou une activité avec passion, sans avoir l’ambition de se spécialiser ou de s’investir outre mesure. Mais ce qu’il aime par-dessus tout, c’est alterner les expériences, si possible radicalement différentes.

Koob de Homme d'affaires malgré moi
Patagonia se développe et Chouinard endosse la responsabilité d’homme d’affaires

Patagonia évolue et son créateur a l’idée de proposer des vêtements techniques multifonctionnels, pour la haute montagne notamment. Des pulls en fourrure polaire et sous-vêtements en polypropylène voient le jour et représentent très vite 70% des ventes. Toutefois, ils ont beaucoup d’inconvénients : les vestes boulochent ; le polypropylène, hydrophobe, se lave mal et ne résiste pas à la chaleur des séchoirs des pressings — il fond ! Le Synchilla® va donc remplacer la fourrure polaire et le polyester traité Capilene® va prendre la place du polypropylène, et cela sans transition. Le pari est risqué mais gagné : les ventes explosent.

Au début des années 1980, Patagonia ose la couleur ; alors que les vêtements de plein air se déclinent habituellement en beige ou vert forêt, Chouinard et son équipe misent sur le bleu cobalt, le rouge vermillon ou encore l’orange. Synchilla® et teintes vives font encore décoller l’entreprise dont le chiffre d’affaires passe de 20 à 100 millions de dollars par an, en moins de dix ans. En parallèle, elle continue de recruter et les salariés semblent s’y plaire.

En 1984, l’entreprise connaît quelques changements structurels : Lost Arrow, société de holding, devient le siège social. Là-bas, les bureaux sont aménagés en “open space”, il y a une cafétéria végétarienne, une halte-garderie d’entreprise, etc. Pour tous les employés, ce sont des horaires à la carte, le partage de postes, bref, une culture d’entreprise favorisant la créativité et le bien-être. Cette nouvelle façon d’entreprendre n’empêche pas Chouinard d’utiliser les méthodes traditionnelles pour faire prospérer sa société : il invente sans cesse de nouveaux produits, ouvre des magasins, etc. Son ambition n’est pas de vendre son matériel et ses textiles dans les grands magasins et supermarchés ; il fait donc en sorte de limiter son expansion, tout en restant très sensible à la préservation de l’environnement.

Adepte du MBA, le “Management by Absence”, il voyage à travers le monde pour tester ses produits, mais ce ne sont plus de nouveaux concepts qu’il rapporte de ses expéditions. Il revient chargé d’histoires sur les ravages écologiques : déforestation, fonte des glaciers, expansion du marché de la viande sauvage, urbanisation galopante, espèces de poissons en voie d’extinction. Chouinard ne peut rester sans rien faire et décide de lutter pour la sauvegarde de la nature, qui le préoccupait déjà dans les années 1970 ; à l’époque, il avait pris conscience des actions à mener pour préserver le fleuve Ventura, situé juste à côté de ses bureaux.

C’est ainsi que depuis 1986, Chouinard s’engage à reverser chaque année, à des associations de protection de l’environnement, 10% de ses bénéfices, montant qui varie entre 1% des ventes ou 10% des bénéfices avant impôt, en fonction de la somme la plus élevée. Il conduit également des campagnes environnementales, pour soutenir un projet de désurbanisation de la vallée du Yosemite, préserver les rivières, s’opposer au trafic routier international à travers les Alpes, etc. Réduire la pollution dégagée par sa propre entreprise par l’utilisation de papier recyclé devient aussi l’une de ses priorités.

La société continue de prospérer ; la gamme de vêtements techniques s’élargit au domaine du ski, au kayak, à la pêche et à la voile. C’est toutefois la vente en gros de sportswear qui contribue le plus à sa croissance. Après quelques procès et des déboires avec les assureurs, Chouinard Equipment devient Black Diamond et s’installe à Salt Lake City dans l’Utah ; elle y fabrique encore aujourd’hui du matériel d’escalade.

En 1987, un magasin ouvre à Chamonix et un autre à Tokyo en 1989. La vente par correspondance, quant à elle, ne connaît pas un franc succès. Des tentatives de réorganisation qui échouent, un chiffre d’affaires qui s’effondre en 1991, 120 employés licenciés en un jour, etc., secouent sérieusement l’édifice. Patagonia est victime d’une croissance qu’elle ne parvient pas à maîtriser ; elle a outrepassé ses capacités. Chouinard discute avec ses directeurs, rappelle les valeurs de l’entreprise, les siennes – comme dans la pratique d’un sport à risque, il ne faut jamais dépasser ses limites – applique les principes de la philosophie zen dans son entreprise. Grâce à ce travail de réflexion, l’entreprise réussit à rebondir et se concentre sur ses objectifs : restructuration visant à réduire les niveaux hiérarchiques et à soumettre à un contrôle central tous les canaux de ventes.

Patagonia se fait désormais remarquer par une croissance contrôlée de 5% par an, reçoit des prix et des récompenses. En outre, des audits environnementaux l’incitent à opter, en 1996, pour un coton 100% biologique. En 2004, elle compte une vingtaine de magasins aux États-Unis ainsi qu’une quinzaine en Europe et au Japon. Depuis 1985, elle a réussi à reverser 25 millions de dollars en liquide à des associations, sans compter les donations en nature. Les résultats sont là : des territoires naturels sont protégés.

Depuis la crise de 1991, Patagonia poursuit sa route et se porte bien.

Koob de Homme d'affaires malgré moi
Le premier des huit principes philosophiques de la charte de conduite de Patagonia concerne la conception du produit

Parvenir à la meilleure qualité possible est l’objectif numéro un de Patagonia. Cette qualité répond à des critères précis.

La fonction d’un objet ou d’un vêtement détermine sa forme et sa matière. Si l’on veut concevoir une veste de kayak, il faut se demander à quoi elle va servir : à protéger de l’eau et permettre une grande amplitude de mouvement au niveau des bras. Le choix du tissu et de la forme découle de ces problématiques. Aussi, définir le besoin est fondamental.

Il vaut mieux que le produit soit multifonctionnel : une veste d’escalade qui peut être utilisée pour gravir une paroi, faire du ski ou se protéger du froid à New York est l’idéal. Patagonia se réserve quand même le droit de fabriquer des vêtements très spécifiques, qui requièrent un savoir-faire pointu, pour des clients qui veulent le meilleur. Aussi, un produit doit durer et vieillir harmonieusement, comme un vieux jean qui s’use aux genoux, aux poches et à l’assise simultanément. Chez Patagonia, chaque produit est testé dans les moindres détails et tout élément défaillant est retravaillé jusqu’à ce qu’il devienne suffisamment résistant.

Quelle taille de vêtement pour quel client ? Patagonia répond à cette question en se référant au noyau dur de ses clients, les “dirtbags”. La veste ajustée du grimpeur, parfaitement adaptée à son activité, peut être portée par le surfeur qui a besoin d’une coupe plus ample : à lui de choisir une taille plus grande. De plus, le vêtement doit viser la simplicité avant tout, précepte qui s’applique aussi à la gamme, qui présente un choix restreint : des articles bien pensés, bien finis, en quantité raisonnable.

Face à la problématique : inventer ou innover ? Patagonia prend le parti d’innover, c’est-à-dire de s’inspirer d’idées préexistantes, pour y ajouter ensuite sa propre touche, car selon eux, inventer est chronophage et énergivore.

Chouinard tient à ce que sa société soit globale. Bien qu’ancrée en Californie, elle a tout intérêt à concevoir et produire au-delà de ses limites californiennes, mais toutefois, pas n’importe comment : en adaptant ses produits aux marchés locaux et à leurs besoins.

En ce qui concerne l’entretien des vêtements — le transport et le nettoyage étant les plus fortes sources de pollution — là encore, il doit se faire le plus facilement du monde : l’eau froide et le séchage en plein air sont amplement suffisants.

Quelle est la valeur ajoutée d’un vêtement d’extérieur ? Il doit être bien taillé, authentique, solide et presque inusable. Le sportswear peut même devenir une œuvre d’art intemporelle, le contraire du vêtement à la mode. Patagonia s’autorise parfois cette incartade : flirter avec l’art en oubliant la fonction du vêtement. Ainsi, prendre des initiatives, quitte à se tromper, est l’état d’esprit de Patagonia, tout en multipliant les tests en laboratoire et sur le terrain afin de minimiser les risques. Lancer un équipement au bon moment, est-ce si simple ? Pas vraiment, et Chouinard déplore la lenteur de certains fournisseurs, voire leur mauvaise foi.

Enfin, comment faire pour limiter l’impact environnemental de toute production ? En privilégiant la meilleure qualité possible.

La production suppose la mise en application de six règles

Selon Chouinard, il existe six règles de production :

1. le concepteur du produit doit travailler en étroite collaboration avec le fabricant. Dans son ouvrage, Chouinard compare le fonctionnement de son entreprise à la construction d’une maison, qui se déroule d’autant mieux que l’architecte et le constructeur travaillent ensemble dès le départ ;

2. bien choisir ses fournisseurs et ses fabricants est primordial si l’on souhaite engager des relations à long terme : Patagonia sous-traite avec quelques partenaires seulement, et c’est pourquoi elle ne doit pas se tromper. Son niveau d’exigence étant élevé, elle recherche l’excellence chez ses fournisseurs et attend d’eux un respect de ses principes ;

3. atteindre les trois objectifs : qualité, délai et prix raisonnables. Pour Patagonia, la qualité prévaut, mais si les deux autres objectifs sont atteints, c’est encore mieux ;

4. faire des économies en sous-traitant chez un nouveau fabricant est possible, à condition d’avoir préparé minutieusement le terrain, ce qui suppose la mise en place d’investigations et de contrôles avant toute prise de décision ;

5. anticiper tout problème sur un vêtement lors des essais de production vaut mieux que de s’en rendre compte aux stades suivants. Ainsi, remettre un cahier des charges très détaillé au fabricant est important, mais ne suffit pas : il faut que celui-ci devienne un véritable partenaire. De fait, Patagonia met un point d’honneur à mener ses enquêtes sur le terrain avant de s’engager avec un sous-traitant ; la marque va jusqu’à former le personnel d’autres entreprises pour qu’ensemble, ils acquièrent les mêmes compétences et état d’esprit ;

6. il est inutile de résister au changement : il est préférable de l’accepter en se disant qu’il nous fera peut-être découvrir des méthodes plus efficaces. De même, copier certaines pratiques d’entreprises auxquelles on ne s’identifie pas habituellement est recommandé.

Diversifier la distribution représente un atout majeur

Afin de diversifier sa distribution, Patagonia utilise quatre méthodes de vente différentes.

1. La vente par correspondance : elle exige la conception d’un catalogue qui permet à Patagonia de présenter ses produits et de délivrer des messages sur les valeurs de l’entreprise. 55% du contenu est réservé aux produits, 45% aux messages. Cette méthode demande un stock important ; mais si l’article commandé manque, Patagonia fait en sorte de le faire expédier par l’un de ses propres magasins, par la vente en gros ou en demandant à un détaillant de le vendre. Satisfaire le client est le maître-mot ; Patagonia déroge même à certaines procédures classiques de la vente par correspondance. En effet, son catalogue n’accorde pas plus de place aux articles chers.

2. La vente sur Internet : elle est prisée des clients, plus encore que la vente par catalogue. Le site web peut être mis à jour rapidement, ce qui en fait est un outil efficace.

3. La vente au détail dans les magasins : après Ventura, Patagonia a ouvert des boutiques à San Francisco, Seattle puis Chamonix. À chaque fois, un ancien bâtiment a été rénové dans le respect de l’histoire et de la culture du lieu d’accueil : un ancien garage, un ancien magasin postmoderne, etc. Patagonia privilégie toujours l’achat de vieilles bâtisses et l’utilisation de matériaux recyclés pour ses boutiques et si la restauration est impossible, elle mise sur la qualité et la durabilité des matériaux de construction.

4. La vente en gros : elle coûte moins cher à Patagonia et lui permet de travailler avec des détaillants partenaires — chacun y trouve son compte. Les revendeurs de la marque ont toutefois certaines règles à suivre et doivent réaliser 20 à 25% de leur chiffre d’affaires avec des produits Patagonia, ou être son premier ou deuxième fournisseur. Bon nombre de ces revendeurs spécialisés peinent à vivre, car ils sont concurrencés par de grandes enseignes, telles que Sport Mart au Canada, ou Décathlon en France. Depuis 1985, Patagonia a perdu 40% de ses revendeurs, car elle refuse de distribuer ses produits dans les grands magasins.

Toute entreprise soigne son image de marque : c’est le reflet de ce qu’elle est et de ce qu’elle pense

L’image de marque de Patagonia n’est plus la même : d’abord symbole d’authenticité et de solidité, c’est à présent l’humanité qui est au centre des préoccupations de son fondateur. Comment celui-ci fait-il vivre sa marque ?

L’entreprise d’Yvon Chouinard ne diffuse pas de spots publicitaires ; elle préfère communiquer grâce à son catalogue et son site internet. Les deux permettent de véhiculer son image, fondée sur la préservation de l’environnement, l’amour de la nature et la passion pour des activités sportives très exigeantes. Les photos qui agrémentent ces deux plateformes sont choisies soigneusement : elles valorisent un grimpeur en train de pique-niquer près d’une voie, un biologiste qui soigne un oiseau marin ou une cabane de pêcheur en piteux état.

Outre ces photos, les éditoriaux défendent les produits et les idées de Patagonia. Par exemple, dans le catalogue de 1972, l’article “L’escalade propre” informe les grimpeurs des dégâts causés par les pitons et souligne la nécessité de les remplacer par des coinceurs. L’entreprise affirme ainsi son engagement responsable et s’adresse à ses clients eux aussi engagés.

Quant à la promotion des vêtements et matériels, elle passe par les clients eux-mêmes. Des pisteurs de grandes stations comme Telluride dans le Colorado, des guides de rivière du Grand Canyon ou encore des militants de Greenpeace portent des vêtements Patagonia, aussi bien que des athlètes de haut niveau. Toutefois, pour ce qui est du sponsoring, Chouinard pense qu’il aurait un impact négatif pour des sports tels que le surf ou l’escalade, qui nécessitent une intériorisation du potentiel client. En outre, si Patagonia s’autorise parfois un encart publicitaire dans un magazine spécialisé à faible tirage, elle préfère nettement prendre appui sur les journalistes pour divulguer ses prises de position environnementales.

L’approche financière particulière de Patagonia


Comme pour toute entreprise, les dirigeants de Patagonia ont conscience qu'ils doivent faire des bénéfices et que ces derniers dépendent principalement de la qualité du travail fourni, même si leur engagement environnemental guide également leurs décisions financières.

Cette société à capital privé, son fondateur ne veut ni la vendre ni proposer des actions à des investisseurs, ce qui est contraire à la gestion financière classique.

Dès lors, comment s'en sortent-ils ? Ils s'adaptent exactement aux besoins de leurs clients, en limitant leur croissance volontairement et en étant capables de réactualiser leurs choix stratégiques très rapidement. Le seul résultat visé, c'est de “faire le bien”.

Patagonia revendique une gestion des ressources humaines souple


Un employé de la petite entreprise Chouinard Equipment fabriquait du matériel qu’il utilisait, et joignait donc l’utile à l’agréable. À présent, un employé de Patagonia ne porte pas forcément les vêtements qu’il confectionne, mais il a pu être embauché parce qu’il était déjà client de l’entreprise. Comment les employés sont-ils recrutés ?

Patagonia fait appel à ses réseaux : le passionné de nature et le “dirtbag” ont toutes les chances d’être recrutés. Quant aux postes nécessitant une expertise financière ou technique, ils sont réservés à des spécialistes. Leurs points communs, c’est leur passion pour une activité et leur engagement ; le but est qu’ils s’approprient la culture de leur entreprise. Ainsi, un recrutement chez Patagonia prend du temps, la formation aussi, mais à long terme, cette stratégie est payante.

Pour favoriser les salariés toujours enclins à aller surfer, Patagonia a mis en place la politique du “libre de surfer”, qui permet une gestion du temps personnalisée. Autre avantage, la halte-garderie de Ventura compte une centaine d’enfants d’employés. En conséquence, le personnel y est très qualifié, les enfants et les mères salariées, épanouis. Une cafétéria proposant des plats végétariens, des douches pour les employés sportifs, de fortes remises sur l’achat des vêtements Patagonia contribuent à rendre ce lieu de travail encore plus agréable.


Le management est un défi qui consiste à faire cohabiter des personnalités très indépendantes

Le management chez Patagonia est une autre particularité de l’entreprise. En effet, à quoi reconnaît-on un salarié de chez Patagonia ? À son anticonformisme : il agit parce qu’il est convaincu du bien-fondé de sa tâche et non parce qu’il doit obéir à un ordre.

En outre, les “open space” favorisent les échanges, tout comme la cafétéria, lieu idéal pour des réunions informelles. Les relations entre employés sont fondées sur la confiance, comme en témoigne le “management by absence” du dirigeant de la marque. Il tient d’ailleurs à limiter le nombre de ses salariés dans un même endroit à une centaine, persuadé de faciliter ainsi la communication.

Enfin, Chouinard a toujours tenu à avoir un PDG, qui possède un rôle clé dans son entreprise. Celui-ci doit aimer le changement, se mettre une pression et se lancer des défis.


huitième principe philosophique, le plus complexe, a trait à l’environnement

Chouinard avoue être plutôt pessimiste quant à l’avenir du monde, mais heureux malgré tout, son remède étant l’action. Selon lui, les activités économiques durables sont indispensables, bien qu’il déplore le manque d’implication des gouvernements. Il cite la pêche excessive du saumon et l’industrie forestière aux États-Unis, deux exemples de gestion catastrophique des espaces naturels. Selon lui, la Révolution verte, c’est-à-dire l’industrie agronomique moderne, dépendante du pétrole, n’est absolument pas une activité durable. Il dénonce les dommages environnementaux causés par les grandes sociétés, qui appliquent des principes économiques à court terme, alors que les systèmes naturels fonctionnent au long terme. Il pense que les espaces sauvages sont condamnés à disparaître définitivement.

Le créateur de Patagonia veut, grâce à son entreprise, protéger et conserver la nature. Selon lui, une activité commerciale est capable d’œuvrer pour le développement durable. Il compare ainsi son entreprise à un écosystème en bonne santé : les éléments y fonctionnent en synergie les uns avec les autres.

Il cite cinq actes de la philosophie environnementale :

1. réfléchir avant d’agir : voilà ce que nous devrions faire, nous, humains. Nous détruisons notre propre nid, manquons d’imagination, croyons aveuglément et n’allons pas au fond des choses ; nous ferions mieux de nous poser les bonnes questions. C’est ce que Chouinard et ses associés ont fait, en 1991, lorsqu’ils se sont aperçus que leur entreprise polluait (fibres utilisées, teintures, etc.). Une fois les bonnes questions posées, il faut creuser pour ensuite mettre en place des actions correctives, changement refusé par de nombreuses entreprises ;

2. balayer devant sa porte : avec 25 bouteilles de soda en plastique recyclées, on peut fabriquer une veste polaire. Pour commercialiser des vêtements en coton biologique, il faut passer par un processus très long : la culture biologique est plus astreignante, coûteuse et rare. Patagonia a pourtant décidé de s’y conformer en procédant par étapes :

- utilisation d’un coton de transition, pas encore certifié ;

- fabrication de vêtements en coton biologique, en conservant toutefois les colorants synthétiques et du fil de couture traditionnel : choisir entre qualité et ligne de conduite éthique n’est pas si simple ;

- modification de la longueur des fibres de coton : grâce à des tissus prélavés, l’entreprise a réussi à sortir ses vêtements biologiques ;

- suppression d’autres polluants tels que le PVC ou l’antimoine.

De même, dans ses bureaux, Patagonia n’utilise plus de verres jetables, économise l’électricité, consomme uniquement du papier recyclé, etc. Chaque employé est invité à prendre des initiatives en faveur de la protection de l’environnement. Selon Chouinard, au lieu d’agir de façon responsable, les propriétaires de 4x4 américains trouvent toujours des excuses pour justifier leur achat, l’État subventionne quant à lui le pétrole et les revendeurs de véhicules affirment qu’ils ne font que répondre à la demande ;

3. réparer : en dépit des efforts qu’elle fournit, l’entreprise produit toujours des déchets. C’est pourquoi ses dirigeants ont pris la décision de reverser, chaque année, une partie de leur chiffre d’affaires à des associations, à hauteur de 1% ;

4. s’engager pour une réelle démocratie participative : Chouinard constate que les militants de terrain — activistes, écocitoyens responsables — obtiennent bien plus de résultats que les gouvernements ou organisations. C’est à eux que Patagonia destine son Impôt vert. Elle organise tous les dix-huit mois une conférence intitulée “Outils pour les militants de terrain”, leur permettant d’acquérir des compétences en communication, marketing et gestion, qui leur sont indispensables face à l’État ou à des grandes entreprises bien mieux armées ;

5. influencer les autres entreprises : Patagonia espère convaincre d’autres entreprises de la suivre sur le chemin de l’économie durable. C’est un rêve qui est en phase de devenir réalité, l’industrie des aliments biologiques progressant de 20% par an et la demande de coton biologique étant de plus en plus importante.


En 2001, Yvon Chouinard et Craig Mathews créent le club 1% pour la planète


Ce club regroupe des entreprises qui s’engagent à donner au moins 1% de leur chiffre d’affaires pour la défense de l’environnement (actions pour protéger et réhabiliter des espaces naturels). Elles choisissent un organisme qu’elles souhaitent aider ont la possibilité d’utiliser le logo du club pour informer leurs clients de leur engagement.


Conclusion

À la fin de son ouvrage, Chouinard revient sur sa conception de l’entreprise : pour réussir et perpétuer, une entreprise doit savoir affronter les changements. Comme pour la nature, il lui est nécessaire de faire face aux rebondissements et de prôner la diversité. En outre, si elle veut survivre, ses dirigeants et salariés doivent s’efforcer d’être socialement responsables, tâche difficile, mais pas impossible.

Ce qu’il faut retenir de la lecture de ce résumé :

- la jeunesse d’Yvon Chouinard et ses débuts en tant que chef d’entreprise ;

- Patagonia se développe et Chouinard endosse la responsabilité d’homme d’affaires ;

- le premier des huit principes philosophiques de la charte de conduite de Patagonia concerne la conception du produit ;

- la production suppose la mise en application de six règles ;

- diversifier la distribution représente un atout majeur ;

- toute entreprise soigne son image de marque : c’est le reflet de ce qu’elle est et de ce qu’elle pense ;

- l’approche financière particulière de Patagonia ;

- Patagonia revendique une gestion des ressources humaines souple ;

- le management est un défi qui consiste à faire cohabiter des personnalités très indépendantes ;

- le huitième principe philosophique, le plus complexe, a trait à l’environnement ;

- en 2001, Yvon Chouinard et Craig Mathews créent le club 1% pour la planète.
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