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 Décider dans l’incertitude

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MessageSujet: Décider dans l’incertitude   Sam 5 Mai - 16:36

Décider dans l’incertitude

En lisant ce koob, vous découvrirez que dans le monde actuel, la seule certitude est qu’il n’y en a aucune : l’incertitude est permanente.

Vous découvrirez aussi que :

- l’incertitude est un élément nécessaire de la décision, sinon la vie se résumerait à un chemin tout tracé ;

- l’incertitude trouve sa source dans la liberté de l’autre d’agir à sa guise ;

- décider, c’est avant tout savoir s’adapter ;

- l’incertitude engendre l’innovation et permet à l’intelligence humaine de s’exprimer.

Pour être efficace, un dirigeant, qu’il soit militaire ou civil, n’a d’autre choix que de concevoir et de conduire son action en prenant en compte cette constante. Même la technologie ou les opérations de renseignement les plus performantes ne vous mettent pas à l’abri de l’imprévu.

Fort de son expérience personnelle, le général Vincent Desportes, ancien directeur de l’École de guerre, conférencier et enseignant à Sciences Po et à HEC, estime que, s’il faut prendre en compte l’incertitude et les situations toujours nouvelles où elle place le décideur, il ne faut pas pour autant s’y résigner. Il est possible d’appréhender cette incertitude, de l’apprivoiser, et même de s’en servir (car il ne faut jamais oublier qu’elle touche aussi l’adversaire), afin de se donner davantage de chances de succès.



Dans le milieu de l’action militaire, rien n’est écrit d’avance et l’issue est toujours aléatoire

Une organisation militaire est un système complexe composé d’éléments qui interagissent en fonction de leur environnement et de l’adversaire. C’est pourquoi la guerre est si aléatoire. Et rien ne peut changer cet état de fait, même des données entrées dans un ordinateur. La technologie la plus élaborée ne pourra jamais offrir des solutions certaines et pertinentes, car la guerre est dominée par le hasard et l’imprévisibilité de l’homme face au stress du champ de bataille.

Le succès en temps de guerre est d’abord d’ordre moral : les esprits et les cœurs du peuple, des politiques et des combattants sont bien plus importants que la destruction des infrastructures.

Le meilleur rapport de force ou l’analyse la plus pertinente n’ont aucun impact sur des impondérables. L’ennemi réagit rarement comme prévu, et à la place de l’effondrement psychologique attendu, il est probable de rencontrer une farouche détermination.

De même, les aléas climatiques peuvent largement influencer l’issue du combat. En 1943, Eisenhower a failli annuler l’opération Husky, le débarquement des troupes alliées en Sicile, à cause d’une monstrueuse tempête. Il l’a finalement maintenue, au grand dam des Italiens, qui étaient depuis quelque temps déjà en alerte. Ils pensaient qu’avec une telle tempête, ils étaient au moins tranquilles ce soir-là : aucun débarquement ne pourrait avoir lieu !

Enfin, aujourd’hui encore, l’opération Iraqi Freedom (mars-avril 2003) a bien montré que même l’arme réputée infaillible du renseignement américain avait ses limites. Contrairement à ce que prévoyaient les Américains :

- le monde entier ne s’est pas aligné sur la politique américaine ;

- le régime iraquien ne s’est pas effondré du jour au lendemain ;

- les soldats de la coalition n’ont pas été accueillis comme des libérateurs ;

- les armes chimiques qui justifiaient cette guerre n’ont pas été découvertes rapidement.

Ainsi, dans ses mémoires, Churchill résume parfaitement comment doit être envisagé un conflit : “Ne pensez jamais, jamais, jamais qu’une guerre peut être facile et sans surprise.”

L’incertitude dépend de facteurs humains et environnementaux

Le facteur humain est le premier facteur qui rend la guerre à ce point imprévisible. Ainsi que le note le colonel Ardant du Picq : “L’homme est l’instrument premier du combat.”

Le combattant est avant tout un individu, avec ses faiblesses, ses imperfections, ses passions, ses espoirs, ses émotions, etc. Il a un moral, une capacité à se battre ou à s’effondrer, puis à reprendre ou non le combat.

Quels que soient tous les outils d’aide à la décision qu’il utilise, l’humain est toujours le facteur final de la décision. Chaque combattant exerce sa liberté contre celle de l’autre dans ce grand duel qu’est la guerre. Pour gagner une guerre, il ne faut donc pas simplement penser à l’adversaire, il faut essayer de penser comme l’adversaire.

Ainsi, une guerre est une interaction continuelle d’antagonismes. Parce que l’homme combat généralement en groupe et un groupe est constitué de l’addition de plusieurs volontés individuelles.

En effet, malgré l’obéissance exigée en opération et le carcan de l’autorité militaire, le combattant demeure toujours un être libre. Mais un groupe, que ce soit une unité, une équipe, un régiment, etc., acquiert aussi sa propre personnalité, à partir de la personnalité de son chef et de sa composition, générant encore de nouvelles sources d’incertitude.

De fait, toute action de guerre est le résultat temporaire d’une combinaison de facteurs :

- la mission ;

- le terrain ;

- le temps ;

- le moral des troupes ;

- l’approvisionnement ;

- l’armement, etc.

Quant à l’environnement, si les progrès technologiques permettent aujourd’hui de bien appréhender le milieu physique, il n’en est pas de même des facteurs météorologiques qui, malgré les évolutions de la science, peuvent encore réserver des surprises. Ainsi, la tempête de sable qui assaillit les forces américaines remontant vers Bagdad en mars 2003 n’était pas prévue, et perturba fortement les plans préétablis.

L’environnement politico-diplomatique est également une source importante d’incertitude. Le revirement soudain d’un allié peut redéfinir l’issue probable d’un conflit, comme en 1917 avec l’entrée en guerre des États-Unis qui a fait basculer la guerre. De même, en 2003, le refus de la Turquie de laisser les États-Unis établir un front nord contre l’Irak sur leur territoire a obligé les Américains à repenser complètement leur stratégie.


Selon le général prussien Clausewitz, il existe deux concepts clés liés à l’incertitude : le brouillard de la guerre et la friction

Clausewitz est le premier à avoir véritablement réfléchi au concept de l’incertitude. Pour lui, à la guerre, les renseignements sont contradictoires, faux ou incertains. C’est ce qui constitue le brouillard de la guerre.

Comme ce brouillard ne se lève jamais tout à fait, le chef doit l’intégrer à sa réflexion et adopter une démarche plus intérieure. Celle-ci est fondée sur l’intuition et l’extrapolation subjective des faits connus, puisque toute approche exclusivement technique est vouée à l’échec.

La notion de friction rassemble les facteurs imprévisibles et aléatoires de la guerre, comme les pulsions ou la peur, par exemple. L’une des caractéristiques des frictions est qu’elles sont irréductibles et doivent donc être intégrées comme une véritable donnée non maîtrisable par le chef de guerre.

C’est pourquoi l’incapacité à prévoir la multiplicité des combinaisons possibles laisse une grande part au hasard et au désordre. Et cela s'accroît encore par un effet de non-proportionnalité, qui fait qu’un événement mineur peut avoir des conséquences majeures. Le vainqueur sera donc celui qui limitera au mieux l’emprise du hasard et sera efficace malgré tout.

Agir en intégrant ce fait, sans le rejeter ni l’ignorer, revient à adopter “la rationalité limitée”. Il s’agit d’un mode de pensée qui exclut la solution idéale dans l’absolu, mais retient la moins insatisfaisante, en intégrant trois contraintes permanentes :

1. une information toujours imparfaite ;

2. l’impossibilité d’envisager toutes les solutions ;

3. l’incapacité à prévoir toutes les conséquences des solutions retenues.

Le décideur doit être capable d’agir malgré le chaos, voire de parvenir à en tirer parti, car la conduite sur le moment l’emporte sur la planification.

Pour mieux appréhender cette incertitude inhérente à la guerre, l’histoire est un outil précieux : l’étude des commandements passés permet de déterminer les liens de causalité qui ont conduit à des victoires ou des défaites.

La connaissance des théories de la guerre et de l’histoire militaire est un atout majeur qui en révèle les aspects permanents, mais le risque est de se laisser abuser par l’histoire, en essayant de trop rationaliser l’aléatoire.

Aussi, lorsqu’on analyse une victoire, il ne faut pas refaire l’histoire à l’envers et penser que l’avenir avait pu être prévu. L’histoire réorganise les événements en leur donnant une logique qui n’était pas perceptible sur le terrain et sur le moment. Il est important de toujours chercher la réalité concrète derrière l’histoire.


Le commandement allemand a vu s’affronter des stratégies opposées quant à la gestion de l’incertitude

Von Schlieffen, général, stratège prussien et concepteur de la stratégie qui porte son nom — utilisée par les Allemands au début de la Première Guerre mondiale —, niait l’imprévisibilité de la guerre. Il prétendait maîtriser le brouillard et la friction grâce à une planification détaillée et rigide, destinée à “passer par-dessus l’événement” et appuyée sur un commandement centralisé.

Selon une chronologie précise, l’armée française devait être anéantie en six semaines. Il avait conçu une guerre mécanique, qui devait se régler automatiquement et gommer tout phénomène de friction. Mais c’était sans compter sur des éléments imprévisibles comme la fatigue des fantassins allemands, la solidité des généraux français, notamment Foch et Joffre, la détermination et le courage des Français, etc.

Il allait ainsi à l’encontre de la tradition prussienne puis allemande du début du siècle, qui laissait une large place à l’initiative.

Le général prussien von Grolman affirmait par exemple que dans une opération militaire, seul le premier ordre général doit être fixé. De même, le maréchal prussien Moltke l’Ancien intégrait le phénomène de la friction et le gérait en conjuguant deux principes :

1. une grande liberté d’appréciation et d’action laissée à ses subordonnés. Selon lui, les ordres ne devaient contenir que ce que le commandement subordonné ne pouvait déterminer par lui-même ;

2. une communauté de culture militaire. La culture commune devait permettre de faire converger les jugements et les initiatives individuelles en un tout cohérent et dans un but commun.

Il ressort de cette doctrine que, pour parvenir à gérer l’imprévisibilité de la guerre, pour garder une certaine liberté, tant dans la planification que dans l’action elle-même, il convient de respecter trois grandes familles de procédés :

1. la diminution du brouillard de la guerre pour limiter la part d’imprévu ;

2. la gestion de l’incertitude, par le développement de méthodes optimisant les capacités d’action malgré le contexte général imprévisible ;

3. l’utilisation de l’incertitude par la construction de modes d’action qui tirent parti des frictions et du hasard.


Dans l’art de la guerre, le renseignement est un allié qu’il faut savoir utiliser à bon escient

Le premier élément permettant de limiter l’incertitude de la guerre est la quête au renseignement. Elle permet de mieux cerner le “quand” et le “où”, mais aussi les secrets sur le matériel de l’ennemi, et de définir l’effort utile qui doit être mis dans telle ou telle bataille. Si la démarche est aussi vieille que la guerre elle-même, elle a fortement évolué avec les progrès technologiques.

Mais si le renseignement est indispensable, il est aussi toujours imparfait. Malgré les progrès de la technologie, le renseignement reste à la merci d’impondérables : il n’efface pas la dimension humaine de la guerre et les réactions imprévisibles des soldats.

Par ailleurs, les mêmes progrès technologiques aboutissent à une profusion d’informations, qu’il faut apprendre à trier et à hiérarchiser : trop d’informations tue l’information. Les délais de traitement s’allongent, le risque de ne pas distinguer l’utile du futile, ou le vrai du faux, s'accroît.

Ainsi, actuellement, le problème est davantage la surabondance de renseignements que son absence. Par exemple, il semble que tous les indices annonçant les attentats du 11 septembre 2001 aient été détenus par les services secrets américains. Toutefois, au milieu de la foule d’informations, ils n’ont pas été découverts à temps pour prévenir la catastrophe. Cela montre bien une défaillance des capacités d’analyse, mais pas de la qualité des renseignements.

Autre effet pervers, la surabondance d’informations génère une demande constante de nouvelles données, de précisions sur les nouvelles inconnues qui apparaissent. Cela conduit parfois à décider trop tard.

Par ailleurs, en plus d’être correctement analysée et traitée, il faut que l’information soit ensuite diffusée, sinon elle ne sert à rien. Si elle ne parvient pas aux organismes susceptibles de s’en servir, elle ne sert à rien. C’est l’un des reproches principaux qui a été fait aux services secrets américains après les attentats du 11 septembre : la CIA, le FBI et la NSA possédaient chacun de nombreux renseignements. S’ils avaient mis leurs informations en commun et les avaient traitées ensemble, ils auraient peut-être pu anticiper les attentats.

Enfin, la surabondance d’informations peut mener à penser que la situation est sous contrôle et que le brouillard de la guerre a été dissipé. Ce n’est pourtant pas le cas : les chefs militaires ne devraient jamais se laisser aller à cette certitude.

Se préparer à agir dans l’incertitude est une compétence qui s'acquiert

Aucune décision militaire, aucune action tactique ne peut être définitivement rationnelle et elles doivent toujours s’adapter aux circonstances. Il est nécessaire de se préparer pour l’imprévu, de préserver sa capacité à agir malgré lui : si une stratégie de base doit être décidée, il convient ensuite d’adapter sa tactique aux réactions de l’ennemi. C’est pourquoi il est indispensable de préparer en amont les hommes à agir dans l’incertitude.

Une planification est nécessaire : il n’est pas question de partir dans l’inconnu et d’improviser sur le terrain. Mais cette planification doit être raisonnée, elle ne peut être résumée à une liste d’actions et doit créer pour le subordonné les conditions de l’initiative. Il s’agit d’élaborer des schémas mentaux de ce qui est possible, au lieu de vouloir tout prévoir. La réalité reste aléatoire. C’est ce que décrit Moltke lorsqu’il affirme : “Aucun plan d’opération ne résiste à la première rencontre du gros des forces ennemies.”

À l’action planifiée succède rapidement la réaction, qui traduit la capacité d’adaptation à la fois des chefs et des dispositifs : c’est ce qui fait l’efficacité militaire. S’adapter, ce peut être parfois renoncer à un projet, mais c’est aussi souvent saisir de nouvelles opportunités. Cette capacité d’adaptation doit se retrouver dans les plans eux-mêmes. C’est ce que le maréchal Foch nommait “élasticité”. Ainsi, les modes d’action autant que les dispositifs doivent conserver une certaine souplesse.

Sur le plan matériel, l’outil par excellence de gestion de l’incertitude, ce sont les réserves. Elles offrent une capacité de réaction qui peut mener au succès, malgré les aléas rencontrés. Elles sont constituées de moyens écartés de la manœuvre planifiée et destinées à intervenir justement lorsque l’action s’en écarte. C’est en quelque sorte une provision de puissance utilisée sur un mode :

- réactif (elle préserve la capacité d’action malgré les aléas) ;

- proactif (elle permet de créer ou d’exploiter une soudaine opportunité).

C’est le rôle du chef que de savoir toujours disposer d’une réserve suffisante et de choisir le bon moment pour la mettre à profit. Ces réserves peuvent être de nature humaine ou matérielle, mais il peut s’agir aussi de réserves de temps, financières ou de logistique.

Les mots d’ordre d’une planification militaire efficace sont la simplicité, la polyvalence et la culture de l’initiative

La simplicité favorise la capacité de réaction et d’adaptation.

Cette simplicité est tout d’abord celle des organisations. Sans des subordinations et des responsabilités clairement définies et des niveaux hiérarchiques limités, l’organisation devient un frein à la circulation de l’information. Au contraire, dans des entités à taille humaine, chacun peut identifier facilement ses pairs.

De même que l’organisation, les ordres eux aussi se doivent d’être simples, par souci de clarté, pour que chacun ait conscience du but de son action et du projet à réaliser. Les ordres doivent imposer la discipline, mais tout en organisant des espaces de liberté. Leur clarté et leur brièveté permettent d’éviter les erreurs de compréhension.

Les équipements et les hommes, pour pouvoir s’adapter en permanence, doivent également faire preuve d’une certaine polyvalence, tout en conservant un minimum de spécialisation, source d’efficacité à un moment donné. Il s’agit de trouver un juste équilibre entre ces deux notions. Dans cette optique, l’armée française favorise les doubles qualifications de ses soldats : chaque homme est capable de faire fonctionner au moins deux matériels majeurs et de pratiquer deux métiers différents. De même, le corps américain des Marines, qui est un corps expéditionnaire, favorise la polyvalence aux plus bas niveaux.

La versatilité est aussi recherchée : il s’agit de la capacité à changer de mode opératoire en fonction des circonstances. Pour cela, les Britanniques s’appuient sur la modularité, c’est-à-dire la capacité à produire des entités opérationnelles “ad hoc” à partir de modules élémentaires existants, un peu selon la technique des Legos.

De même, commander ne peut être confondu avec contrôler : il est question d’êtres humains que, par définition, il est impossible de contrôler parfaitement. Un ordre ne peut donc pas tout prescrire, mais il doit encadrer et orienter l’initiative individuelle et être conçu pour préserver la liberté d’action. Il s’agit de commander par influence davantage que par instructions.

Clairement exprimée, la mission constitue le projet, qui donne “l’esprit des ordres”, selon la formulation du général Fievet. Il expose la logique d’ensemble qui permettra de saisir une opportunité. Ce système de commandement est celui du modèle prussien, de l’“Auftragstaktik” et de la doctrine de Moltke : les directives ne doivent définir que les intentions du commandement, afin de permettre à l’officier de conserver un jugement indépendant.

Lors de la guerre de 1870, face à ce système, le maréchal Foch souligne que c’est exactement le contraire qui se produit dans les rangs français : les chefs attendent passivement les ordres pour agir. Selon lui, c’est ce qui a fait la victoire prussienne.

Un système de commandement décentralisé repose sur la confiance mutuelle

Le principe du commandement par objectifs est demeuré très profondément ancré dans la culture opérationnelle allemande. Pourtant, il s’agit d’un modèle d’origine française et plus précisément napoléonienne. Contrairement aux autres armées, les corps français étaient des entités de petite taille, pratiquement autosuffisantes, avec des moyens adaptés à leur mission et disposées à moins d’une journée de marche les unes des autres.

Ce principe d’adaptabilité a été repris par la plupart des armées modernes, qui ont intégré la délégation et la décentralisation. Les Britanniques ont ainsi développé le principe de “mission command”, depuis 1987, reposant sur un équilibre entre le contrôle d’une part et la délégation et la décentralisation d’autre part. Cela nécessite un climat de confiance mutuelle et d’acceptation des responsabilités : le supérieur fait confiance à ses subordonnés pour agir au mieux.

Il existe cinq éléments clés dans la “mission command” :

1. un ordre doit traduire les intentions du chef qui le donne ;

2. l’effet recherché et les raisons qui le justifient sont clairement indiqués ;

3. les subordonnés ont des ressources suffisantes pour réaliser leurs missions ;

4. les mesures de contrôle sont réduites au minimum ;

5. les subordonnés décident eux-mêmes de la meilleure manière de réaliser leur mission.

Ce modèle est aujourd’hui largement répandu, d’autant que la guerre moderne laisse une large place à l’effet de surprise : pour pouvoir en bénéficier, il faut inventer toujours au gré des circonstances. Dans la lutte contre le terrorisme, le combat changeant constamment, il faut savoir s’adapter et faire preuve de créativité en permanence.

Les Marines américains considèrent eux aussi l’acceptation de l’incertitude comme un fait incontournable et utilisent un commandement décentralisé. Le but du commandement est de favoriser l’efficacité de chacun dans le sens de la mission d’ensemble. Pour cela, ils favorisent l’esprit d’initiative, grâce à la décentralisation, la subsidiarité, la responsabilisation et la confiance.

La culture de la confiance permet de donner une certaine cohérence aux initiatives individuelles

Pour que les prises de décision individuelles ne mènent pas à un désordre d’actions contraires qui pourraient nuire à l’efficacité, et pour préserver la cohérence des initiatives vers le but fixé, une “communauté de pensée” est nécessaire. Une culture et une doctrine communes doivent donc être forgées en amont, en temps de paix. Le maréchal Foch, déjà, défendait cette vision d’une unité de doctrine.

Au cours de la Seconde Guerre mondiale, le général Leclerc, lui aussi, ne définissait que très brièvement une mission, faisant confiance à cette culture commune et laissant à ses subordonnés une grande latitude d’adaptation à l’événement. Ce mode de commandement permet de donner un principe d’unité aux différents groupes en intervention.

Cette doctrine repose sur l’intuition. Celle-ci n’est pas le fruit du hasard, mais naît de l’expérience et de la connaissance. Pour Foch, il s’agit surtout d’appliquer automatiquement, inconsciemment, des vérités. Ainsi, l’intuition peut être définie comme une synthèse instantanée et instinctive des connaissances acquises.

La cohérence est également favorisée par la confiance, instaurée en temps de paix, autant entre supérieurs qu’entre pairs et subordonnés. Les initiatives prises par les subordonnés pourront ainsi être respectées par les échelons supérieurs. Le commandement et la communication intuitifs demandent une communauté de pensée et un exercice constant, afin que la cohésion d’ensemble soit toujours préservée. La cohésion repose sur des connaissances partagées, des procédures appliquées et une culture tactique commune.

Dans ce contexte, la doctrine reste un ensemble de principes généraux qui guident l’action et ne s’impose jamais pour alourdir les procédures et brider les initiatives. Elle n’offre pas des solutions toutes faites censées être appliquées en toutes circonstances.

Selon Clausewitz, le chef militaire doit savoir associer les principes permanents de la doctrine avec un environnement immanquablement évolutif. Selon De Gaulle, il doit développer son aptitude à juger, bien plus que la certitude de principes qui altèrent sa capacité de jugement et d’adaptation.

Un chef militaire doit se prévaloir d’un certain nombre de qualités afin de gérer l’incertitude des conflits

Selon le maréchal Foch, les organisations et la préparation en temps de paix fixent l’issue des conflits. Mais une fois dans le conflit, encore faut-il que le chef militaire ait le caractère nécessaire pour faire face à la maîtrise de l’instant et sache développer :

- une souplesse d’esprit ;

- une capacité d’analyse ;

- une intelligence des situations ;

- un sens de l’initiative.

Toutes sont des qualités indispensables à un bon commandement. En effet, dans le feu de l’action, les situations évoluent vite, c’est pourquoi il faut toujours adapter sa conduite et faire preuve d’initiative afin de rester maître de l’événement.

Ce sens de l’initiative intègre la prise de risque. En effet, l’absence de prise de risque est souvent synonyme d’échec, mais il est nécessaire que le risque soit “calculé”, selon l’amiral Chester William Nimitz, figure de la Navy américaine.

Il définit cette notion de “risque calculé” lors de la campagne du Pacifique. Il s’agit d’éviter d’exposer ses forces aux attaques ennemies sans avoir l’assurance d’infliger, par cette exposition, des dommages plus importants encore à l’ennemi.

Avant d’agir, il se pose deux questions, toujours les mêmes : quelles sont les chances de réussite ? Quelles seraient les conséquences d’un échec ?

Ces capacités d’adaptation et de prise de risque doivent s’accompagner d’une certaine persévérance, de courage, de confiance en soi et d’une capacité à conserver un esprit clair. Selon Clausewitz, en temps de guerre, un général est constamment bombardé de rapports souvent contradictoires et rarement encourageants.

Il lui faut donc rester concentré sur l’effet principal et ne pas se laisser gagner par l’angoisse liée aux conséquences d’une décision dans un environnement incertain. Mais le courage doit aussi être réfléchi : il ne s’agit pas de faire preuve d’un activisme forcené.

Ainsi, malgré les événements dramatiques et les défaites de septembre 1914, le général Joffre a su contenir la panique. Il a par ailleurs conduit une manœuvre rétrograde dans l’attente de l’événement favorable et profité de la désobéissance du général von Kluck pour lancer son offensive victorieuse sur la Marne. Il a su rester serein malgré l’excitation du moment et avait les qualités morales indispensables à un chef.

Chaque camp peut utiliser l’incertitude à son avantage

Confronté à l’incertitude, la première attitude est généralement réactive : on cherche à en réduire l’impact et à la gérer au mieux. Mais puisque l’incertitude frappe également l’adversaire, le stratège peut également adopter une attitude proactive et en tirer parti.

Pour cela, il peut tirer ces trois leviers :

- maintenir le brouillard autour de ses propres intentions et le secret sur ses propres dispositifs, afin de préserver l’effet de surprise. Le projet, qui est si important à la cohésion des troupes, doit être dissimulé à l’adversaire. “Vos plans doivent rester impénétrables” disait Sun Tzu, général chinois du VIe siècle avant J.-C. ;

- favoriser l’expectative chez l’adversaire, c’est-à-dire semer le doute dans l’esprit des responsables ennemis. Cela passe par exemple par le fait de jouer sur l’inattendu. Selon Frédéric II Le Grand, c’est ce à quoi l’ennemi s’attend le moins qui réussit le mieux. Il s’agit d’introduire le hasard et d’utiliser la ruse. Ainsi, l’adversaire ne sait pas par où attaquer ni ce qu’il lui faut défendre. La surprise peut être technologique, opérationnelle ou stratégique. Napoléon en faisait un principe : ses ennemis savaient toujours qu’une surprise les attendrait, ce qui les déstabilisait ;

- détruire, chez l’ennemi, les outils de réduction et de gestion de l’incertitude, c’est-à-dire, notamment, les modes de renseignement et de diffusion de l’information. L’ennemi évolue ainsi dans un brouillard opaque et est aveuglé. C’est ce qu’ont fait les Américains durant l’opération Iraqi Freedom. Ils ont brouillé les transmissions, détruit les radars et systèmes de télécommunication, empêchant le gouvernement iraquien d’anticiper les manœuvres américaines et de transmettre ses ordres. Les manœuvres iraquiennes n’ont plus été que réactives et ne pouvaient être anticipées. Autre point important pour limiter le pouvoir de réaction de l’ennemi : s’attaquer à ses réserves, soit en le forçant à les utiliser lorsqu’elles ne sont pas nécessaires, soit par le combat.

Conclusion

L’incertitude est inhérente à la guerre. La première réaction lorsqu’elle survient est d’essayer de la maîtriser au mieux, grâce à la planification et à tous les outils que la technologie met à notre disposition. Mais il existe une autre voie, tout aussi efficace : s’adapter aux circonstances en favorisant à tous les échelons la liberté de réaction avec la décentralisation, mais aussi la confiance et la culture partagée. Aujourd’hui, le stratège efficace développe nécessairement une capacité d’action face à l’incertitude et favorise chez ses subordonnés les qualités indispensables à l’action autonome. Il sait aussi user de l’incertitude, car elle est aussi présente chez l’ennemi que parmi ses propres rangs : son objectif doit être de l’accentuer et de la rendre encore plus importante chez ceux qu’il combat.

Ce qu’il faut retenir de ce koob :

- dans le milieu de l’action militaire, rien n’est écrit d’avance et l’issue est toujours aléatoire ;

- l’incertitude dépend de facteurs humains et environnementaux ;

- selon le général prussien Clausewitz, il existe deux concepts clés liés à l’incertitude : le brouillard de la guerre et la friction ;

- le commandement allemand a vu s’affronter des stratégies opposées face à la gestion de l’incertitude ;

- dans l’art de la guerre, le renseignement est un allié qu’il faut savoir utiliser à bon escient, en ayant conscience de ses effets pervers ;

- se préparer à agir dans l’incertitude est une compétence qui s'acquiert ;

- les mots d’ordre d’une planification militaire efficace sont la simplicité, la polyvalence et la culture de l’initiative ;

- un système de commandement décentralisé repose sur la confiance mutuelle ;

- la culture de la confiance permet de donner une certaine cohérence aux initiatives individuelles ;

- un chef militaire doit pouvoir se prévaloir d’un certain nombre de qualités afin de gérer l’incertitude des conflits ;

- chaque camp peut utiliser l’incertitude à son avantage.

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