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 L’ultime échelon

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MessageSujet: L’ultime échelon   Sam 5 Mai - 17:16

L’ultime échelon

En lisant ce koob, vous découvrirez les conseils de Marshall Goldsmith pour réussir en améliorant votre savoir-être.

Vous découvrirez aussi que :

- vous pouvez vous approprier les conseils destinés aux dirigeants ;

- il est temps de faire la lumière sur la vraie réussite ;

- vos mauvaises habitudes, conscientes ou non, sont de sérieux freins à vos réalisations ;

- le regard de l’entourage professionnel et personnel est précieux.

Marshall Goldsmith, coach de grands dirigeants aux États-Unis, est l’auteur de “L’ultime échelon : de la réussite à l’excellence”. Il y décrit sa méthode, celle qu’il a conçue pour aider des cadres à se départir d’habitudes néfastes et viser l’excellence. Vous-même, avez-vous l’ambition d’aller encore plus loin professionnellement ? Vous pourrez atteindre votre objectif en suivant les judicieux conseils de Marshall Goldsmith. Seriez-vous capable de gravir l’ultime échelon ?

Marshall Goldsmith se présente en accompagnateur de grands dirigeants

Quel est le point commun entre Carlos, Sharon et Martin, respectivement PDG d’une entreprise alimentaire prospère, rédactrice en chef d’un grand magazine et expert financier dans une firme new-yorkaise réputée ?

Tous trois ont brillamment réussi, mais sont aux prises avec une mauvaise habitude dont ils n’ont pas conscience : l’un en fait trop, l’autre favorise ses “chouchous” et le dernier est égocentrique. Le pire, c’est qu’ils n’ont aucune idée de l’image qu’ils donnent à leur entourage professionnel ou familial.

En réalité, leur boussole comportementale interne est déréglée. Ils ne voient pas pourquoi ils devraient modifier leur comportement ni abandonner des manies pourtant susceptibles de compromettre leur carrière. Ils se trouvent bien “ici et maintenant”, mais pourraient aller encore plus loin s’ils étaient guidés par un coach tel Marshall Goldsmith.

Sa mission consiste à conseiller individuellement des professionnels talentueux, cadres supérieurs surtout, mais aussi intermédiaires, qui ont à leur actif une réussite professionnelle remarquable et visent désormais l’excellence.

Goldsmith les amène à admettre que certaines de leurs habitudes agacent profondément leurs collaborateurs et qu’il leur faut s’en défaire. Il les forme aux comportements attendus en entreprise, qui obéissent à des règles simples et logiques. Le travail, parfois douloureux, dure 12 à 18 mois, à l’issue desquels des améliorations deviennent visibles.

Comment procède-t-il avec un client ?

Il rencontre les collègues du PDG, auxquels il demande une liste de ses atouts et faiblesses. Une fois celle-ci dressée, il la restitue au principal concerné. Si l’intéressé entend la vérité et s’engage à changer, Goldsmith lui explique comment faire :

1. s’excuser auprès de ceux qu’il aurait meurtris ;

2. solliciter leur aide ;

3. annoncer les efforts qu’il compte fournir ;

4. s’astreindre à un suivi mensuel, pour mesurer ses progrès.

Il l’encourage non seulement à écouter ce que les autres ont à lui dire, mais également à les remercier. Enfin, il le confronte à son équipe, elle-même amenée à délivrer des conseils.

Le succès est paradoxal : les croyances pourtant stimulantes qui vous freinent dans votre ascension

Ces quatre croyances facilitent vos réussites tout en entravant votre progression.



1. “ J’ai réussi ”

Comment convaincre celui qui a réussi de mettre de côté ses compétences, son talent et sa confiance en soi ? Comment lui faire comprendre que sa réussite peut constituer un obstacle à toute modification de comportement ?

Voir la coupe à moitié pleine, et vous glorifier pour vous lever plus facilement le matin est certes positif, mais n’en faites pas votre leitmotiv si vous souhaitez évoluer.



2. “ Je peux réussir, voire j’en suis certain ”

Vous pouvez être persuadé que votre réussite dépend de votre volonté, de votre talent et de votre comportement. Contrairement à celui qui achète un billet de loterie, et s’en remet au hasard, vous n’avez confiance qu’en vous et pensez que si vous agissez de telle ou telle manière, alors, logiquement, vous gagnerez.

Or, la réussite arrive parfois en dépit de votre attitude.



3. “ Je réussirai, j’en ai la motivation ”

Résolument optimistes, certains s’enthousiasment facilement, acceptent volontiers les propositions séduisantes et croulent sous les tâches. Or, si vous êtes débordés et que vous vous engagez à réaliser quelque chose, vous n’y arriverez pas forcément, faute de temps.

En faire trop est donc un frein au changement.



4. “ Je choisis de réussir ”

Celui qui décide d’agir s’engage, tandis que celui qui réalise uniquement ce que le devoir lui dicte est conciliant. Le premier ne fait rien au hasard, il choisit de réussir et résiste au changement de cap ; il obéit à la “dissonance cognitive”, applicable à soi et aux autres — il s’agit de l’écart entre ce qu’il croit et ce qu’il vit réellement. Ainsi, plus il veut croire que quelque chose est vrai, moins il accepte de croire que le contraire puisse l’être. S’il se persuade que son collègue est idiot, il considèrera tous ses faits et gestes idiots.

Si vous l’appliquez à vous-même, ce principe fait de vous une personne déterminée, qui ne baisse pas les bras. Mais il vous rend aussi réfractaire à tout changement.



Ces quatre croyances sont des superstitions. L’homme et l’animal ont tendance à reproduire un acte suivi d’un renforcement positif, car ils croient que cet acte en est la cause. Ainsi, les gens qui réussissent font le constat suivant : “J’agis de telle manière et j’arrive à mes fins. C’est donc que je réussis à cause de ma façon d’agir.”

C’est parfois vrai, mais pas toujours. Il est en effet possible d’aboutir à de bons résultats en dépit d’un comportement inadéquat.

Harry, par exemple, est cadre supérieur. Doué et créatif, il contribue grandement à la mise en place de procédures avant-gardistes dans son entreprise. Il se trouve également qu’il ne sait pas écouter les autres. En entretien, il affirme à Marshall Goldsmith que, s’il réussit ce qu’il entreprend, c’est parce qu’il a du potentiel et une forte capacité de travail. Ce qu’il ne dit ou ne sait pas, c’est qu’il réussit aussi malgré son incapacité à écouter ses collaborateurs.

Le travail du coach doit lui permettre justement de prendre conscience de ses croyances et d’accepter petit à petit de changer. En admettant qu’il y parvienne, ce sera sans doute parce qu’il y aura trouvé un intérêt personnel. Comme tout le monde, il est naturellement attiré par la récompense.

Pour amener une personne à évoluer, invitez-la à déterminer son plus grand facteur de motivation :

- argent ;

- pouvoir ;

- statut ;

- popularité.

Puis, demandez-lui s’il n’y a pas autre chose de plus subtil, de plus ancré profondément en elle. Si elle parvient à l’identifier, elle consentira à entamer un changement.

Avant tout, adoptez un nouvel état d’esprit

Commencez par identifier ce que vous devez cesser de faire.

Vous trouvez sans doute normal d’être félicité lorsque vous avez contribué à la signature d’un gros contrat ou que votre carnet de commandes est bien rempli. De même, il vous semble logique d’être remercié pour votre ponctualité.

En entreprise, le travail bien fait et les comportements adaptés font l’objet de propos élogieux et vous pouvez vous en attribuer le mérite. Or, êtes-vous complimenté quand vous cessez de mal accomplir un travail ?

Bien souvent, les erreurs évitées sont passées sous silence. En effet, personne ne vous félicite parce que votre sagacité vous a épargné une mauvaise décision ou que vous n’êtes plus en retard. Pourtant, vous, votre entreprise, vos proches gagneriez beaucoup à braquer les projecteurs sur les écueils que vous avez contournés ou évités.

Plutôt que de dresser la liste des choses à faire, inscrivez celles que vous cesserez désormais d’accomplir.

Autre pensée qu’il vous faut proscrire, c’est celle qui consiste à qualifier un comportement de positif ou négatif, sans nuance. Oubliez cette vision manichéenne et adoptez une position neutre.

Que préconiseriez-vous, par exemple, à une personne désagréable qui voudrait être plus gentille — elle critique systématiquement, refuse toute opinion contraire à la sienne — ?

Vous pourriez lui conseiller de se lancer dans une série d’actions toutes plus positives les unes que les autres :

- dire “merci” et “s’il vous plaît” ;

- écouter poliment ;

- parler respectueusement.

Il y a fort à parier que la personne trouvera ce changement trop radical, et qu’elle n’accédera pas à l’attitude gentille attendue. Il sera par conséquent plus judicieux de lui demander d’arrêter d’être désagréable et de garder le silence en cas de désaccord. Il lui sera plus facile de ne rien faire que de déployer une énergie considérable.

Peut-on aider quelqu’un à changer une mauvaise habitude liée à l’un de ses savoir-faire, à son intelligence ou à sa personnalité rigide ?

Non. En revanche, le coach peut modifier un défaut touchant le comportement interpersonnel, voire directorial :

- vouloir gagner à tout prix ;

- juger ;

- abuser du “mais” ou des négations ;

- parler sous l’effet de la colère ;

- être incapable de féliciter quelqu’un.

Corriger ces travers est difficile, mais les solutions sont simples à mettre en œuvre.

Plus une personne s’élève dans la hiérarchie de son entreprise, plus elle risque de rencontrer des difficultés comportementales. D’où l’importance du coach qui va l’aider à modifier son comportement interpersonnel.

Les dix mauvaises habitudes révélatrices de la personnalité de l’individu, de son ego imposant (parfois surdimensionné)

1. Vouloir gagner à tout prix

Cette habitude très largement répandue concerne les personnes persuadées d’avoir le meilleur avis et décidées à dominer les autres, quel que soit l’enjeu. Elles refusent d’être raisonnables et se laissent emporter.

Arrêtez de vous laisser abuser par votre inconscient et devenez raisonnable.



2. Parler sous l’empire de la colère

Certains qualifient la colère d’outil de gestion, ce que réfute Marshall Goldsmith. La colère nuit à ceux qui agissent sous son effet, et les fait passer pour des caractériels. Il est parfois difficile de ne pas se mettre en colère.

Si cela vous arrive, posez-vous les questions suivantes : “contre qui suis-je réellement en colère ?”, “De quoi ou de qui suis-je en train de me préoccuper ?” Souvent, l’origine de la colère est à l’intérieur de soi, pas à l’extérieur.



3. Oublier d’être reconnaissant

Un succès sans félicitations ni remerciements est incomplet, et les échanges interpersonnels nécessitent toujours un épilogue. Les gens qui ont réussi sont des battants tant qu’ils restent centrés sur eux-mêmes (ils usent beaucoup du “je”). Ils deviennent des leaders le jour où ils se préoccupent des autres et expriment leur reconnaissance.

Remerciez vos collaborateurs pour leur aide, ils en feront de même pour vous. De plus, ils seront plus enclins à vous aider de nouveau.



4. S’attribuer à tort le mérite d’un travail

Revendiquer des honneurs non mérités est un vol, et la personne lésée est rarement prête à pardonner. Sans en avoir pleinement conscience, chacun peut, à son niveau, se congratuler à tort.

Faites un test : il vous suffit de relever le nombre de fois où vous vous félicitez d’avoir réalisé quelque chose, même modestement — être arrivé à l’heure à un rendez-vous, par exemple. Êtes-vous sûr de pouvoir attribuer uniquement à vous-même le mérite de cette réussite ? Sans l’aide de votre collègue, qui vous a déchargé de certaines tâches, seriez-vous arrivé à l’heure ?



5. Se trouver des excuses

Certains individus sont persuadés, depuis leur prime enfance, qu’ils ont des défauts immuables : “Je n’ai jamais été manuel”, “Je n’ai jamais eu aucun talent pour parler en public”. Brandir ces tares — qu’ils croient génétiques — comme des excuses pour ne pas faire est pratique.

Arrêtez de trouver des prétextes : ils vous empêchent de vous améliorer.



6. Vivre dans le passé

Analyser son passé aide à l’accepter, mais si vous voulez changer l’avenir, cette analyse est inutile.

Abstenez-vous donc de faire allusion à vos expériences, et fuyez les formules du type “lorsque j’avais ton âge”.



7. Faire du favoritisme

Même ceux qui s’en défendent sont sensibles à la flatterie et récompensent leurs chouchous. Ils agissent de même avec leur chien qui leur fait la fête quand ils rentrent à la maison, car cet animal flagorneur mérite toute leur affection.

Avant d’agir, posez-vous dans un endroit calme. Demandez-vous si votre préféré mérite vraiment une récompense ou si vous la lui donnez parce que son attitude vous flatte.



8. Ne pas écouter

Manifester son impatience en pianotant, ou en incitant celui qui s’exprime à aller plus vite est dommageable : non seulement vous passez pour un impoli mais, à la première occasion, vos collaborateurs s’en iront.

Préférez dire que vous n’avez pas le temps, et reportez la discussion à plus tard. Vos collaborateurs apprécieront votre honnêteté.



9. Blâmer les autres pour vos erreurs

Trouver un bouc émissaire est tentant, puisqu’il semble bien difficile d’admettre ses erreurs.

Pourtant, avoir tort est l’occasion de montrer aux autres qui vous êtes : une personne lucide, capable de réparer un dysfonctionnement, digne de confiance.



10. S’accrocher à son besoin d’être “moi”

“Je suis comme ça. C’est à prendre ou à laisser.” L’auteur de tels propos craindrait de perdre son authenticité s’il acceptait de changer, or c’est l’inverse. Selon Goldsmith, “Moins de moi. Plus d’autrui. Succès assuré.”

Apprenez à changer et devenez plus ouvert, plus à l’écoute.

Les dix habitudes liées à la façon de s’adresser aux autres, de leur parler

1. Ajouter son grain de sel

Certains éprouvent toujours le besoin d’en rajouter, de donner leur avis sans y être invités. Ils soulignent de “bonnes idées” chez leur interlocuteur et enchaînent immédiatement avec un “mais”. De cette façon, ils dépossèdent l’autre de son idée, le démotivent et affirment leur propre pouvoir.

Il vaut mieux respirer et garder le silence que de mettre son grain de sel.



2. Juger

Si vous demandez à quelqu’un ce qu’il pense de vous, vous devez vous abstenir de porter un jugement sur sa réponse. Vous ne devez ni acquiescer, ni protester, mais rester neutre et remercier.

Le médecin qui soigne son patient victime d’une fracture n’a pas à porter de jugement sur la manière dont la personne s’est cassé la jambe. Il doit juste se préoccuper de réduire la fracture.

Faites ce test pendant une semaine : recevez toutes les idées que l’on vous soumettra, en restant neutre. Gardez vos observations pour vous et dites simplement “Merci, cela invite à réfléchir”. Quels bénéfices en retirerez-vous ? Vous aurez moins envie de répliquer et vos interlocuteurs vous trouveront plus agréable et ouvert aux échanges constructifs.



3. Faire des commentaires blessants

Qu’elles soient volontaires ou non, ces remarques ne font que rabaisser les personnes visées. Leurs auteurs n’en ont même pas conscience, mais elles ont un effet désastreux.

Comment se débarrasser de ce tic ?

Vous pouvez par exemple demander à vos collègues de relever vos commentaires désobligeants, et vous engager à leur verser dix euros chaque fois que vous en prononcez un. Le fait de devoir payer est un argument très convaincant !

La question à se poser est la suivante : le commentaire est-il susceptible d’aider quelqu’un ? Si ce n’est pas le cas, mieux vaut s’abstenir de parler.



4. Commencer ses phrases par un terme négatif

Avez-vous noté le nombre de fois où les gens commencent leurs phrases par “ non ”, “ mais ” ou “ cependant ” ? Cette manie, très fréquente, signifie “ vous avez tort ”. Évidemment, l’interlocuteur le comprend et se lance alors dans une conversation musclée et vaine.

Si vous êtes concerné, vous pouvez vous surveiller ou solliciter votre entourage. L’argument financier est, là encore, très efficace.



5. Faire étalage de son intelligence

Beaucoup éprouvent le besoin de montrer aux autres qu’ils “ savaient déjà ”. Au lieu de recevoir une information sans réagir ou en remerciant, ils ne peuvent s’empêcher de répliquer et signifient à l’autre qu’il perd son temps ou leur fait perdre le leur.

Êtes-vous concerné ?

La prochaine fois que la situation se présentera, vous laisserez s’installer un silence durant lequel vous vous demanderez si votre commentaire est nécessaire. En cas de réponse négative, vous sourirez en disant simplement “ merci ”.



6. Asséner des “Laissez-moi vous expliquer pourquoi cela ne fonctionnera pas”

Cette phrase caractérise le mieux les personnes foncièrement négatives. “Le seul problème, c’est que…” en est une autre. Indirectement, elles font comprendre aux autres qu’elles ont une expertise qu’eux n’ont pas. Leurs collègues finissent par ne plus les consulter.

Alors, changez votre comportement et vos propos si vous avez l’impression qu’un panonceau “Défense d’entrer” est placardé sur votre porte, et fait fuir vos collègues.



7. Cacher des informations

Trop en dire ou taire quelque chose revient au même : c’est une manière de s’imposer et d’affirmer son pouvoir. Cette attitude agaçante peut être délibérée (et difficile à traiter), mais elle est le plus souvent involontaire. Ainsi, vous taisez une information quand vous êtes trop occupé et ne prenez pas le temps d’aller voir un collègue, ou lorsque vous oubliez d’inviter une personne à une réunion.

Comment pallier cette maladresse ?

Vous pouvez planifier quelques minutes chaque jour pour partager des informations avec vos collaborateurs. Vous améliorerez votre communication et leur prouverez que vous vous souciez d’eux.



8. Refuser de présenter vos excuses

S’excuser est un acte fort et se trouve encore renforcé s’il est accompagné d’une demande à l’aide. Celui qui présente ses excuses et celui qui les accepte s’améliorent simultanément.

Alors, apprenez à vous excuser, vous y gagnerez beaucoup !



9. Oublier de remercier

Toute personne bien éduquée apprend très tôt à dire “s’il vous plaît” et “merci”. Pourquoi, dès lors, est-il si difficile d’exprimer sa gratitude ?

Pensez à remercier plutôt deux fois qu’une.



10. Punir la personne qui tente de vous aider

Si vous êtes déçu — votre collaborateur vous informe que le patron est trop occupé pour vous recevoir —, vous soupirez. Qui reçoit ce soupir, qui se sent visé ? Votre collègue, qui n’y peut rien. Le punir est parfaitement stérile.

Apprenez plutôt à lui dire “merci”.



Réservez un sort particulier à cette toute dernière habitude, celle qui fait de vous une personne obsédée par le but à atteindre.

Vouloir réussir à la perfection n’est pas un défaut agaçant, mais cette obsession peut faire de vous une personne que vous ne devriez pas être. En effet, la perfection est une qualité qui peut se muer en échec cinglant.

Pour atteindre votre but, définissez d’abord ce que vous voulez vraiment dans la vie, et souvenez-vous-en le plus souvent possible.

Le colonel Nicholson, dans “Le Pont de la rivière Kwaï”, a pour objectif de gagner la guerre. Pour ce faire, il doit construire un pont. Il se consacre corps et âme à cette construction splendide. À la fin du film, lorsqu’il s’oppose à des officiers de son camp, qui veulent faire sauter le pont pour empêcher les trains japonais de l’emprunter, il semble oublier que son véritable but n’était pas de construire un pont, mais bien de gagner la guerre.

Accompagner un cadre supérieur nécessite une rétroaction appliquée avec méthode

Lorsqu’il offre ses services à un chef d’entreprise ou à un cadre supérieur, Goldsmith commence toujours par recueillir une rétroaction de ses collègues, amis ou non. Il interviewe en moyenne 15 personnes (des évaluateurs) choisies par son client. Chaque entrevue dure une heure.

Goldsmith invite les évaluateurs à s’engager sur quatre points :

1. oublier le passé. Un acte ne peut être effacé, mais il peut être “oublié”, mis de côté ;

2. dire la vérité. Le processus dure au moins un an, et ni la personne accompagnée, ni ses collègues, ni le coach n’ont intérêt à être malhonnêtes ;

3. coopérer et n’être ni cynique ni négatif. Les collègues du cadre accompagné ont autant à gagner que lui, puisqu’ils hériteront d’un patron plus aimable ;

4. choisir d’améliorer eux aussi un aspect de leur comportement. C’est une façon de créer un lien entre eux, une sorte de dynamique constructive.

Quelles questions Goldsmith pose-t-il aux évaluateurs ? En voici quelques-unes :

- “Votre supérieur traite-t-il les autres avec respect ?”

- “Les écoute-t-il pendant une réunion ?”

- “Les encourage-t-il à exprimer leur point de vue ?”

Ces questions sur le leadership lui permettent d’obtenir de précieux renseignements. Sachant qu’il existe trois formes de rétroaction :

- la rétroaction sollicitée. Les personnes sont interrogées directement et doivent répondre par exemple à ceci : “Comment pensez-vous que je puisse m’améliorer ?” Le demandeur a donc intérêt à interroger de façon pertinente s’il veut obtenir des réponses. À lui de solliciter des conseils, d’être tourné vers l’avenir et de manifester une envie de s’améliorer ;

- la rétroaction non sollicitée. Le demandeur peut avoir la surprise d’apprendre quelque chose d’inconnu de lui jusqu’alors, mais connu des autres. Il peut découvrir ce que les autres pensent réellement de lui, cette vérité pouvant être douloureuse mais instructive. Par exemple, un élève peut être perçu par son professeur comme cherchant à impressionner les autres, sans s’en rendre compte.

- la rétroaction réalisée par observation. Elle vient de ce que l’on observe. Délicate à interpréter, elle peut venir d’un regard, d’un geste, d’un mot. Pour mieux la comprendre, vous pouvez vous entraîner à observer sans juger, à “couper le son” en regardant les autres. Vous pouvez aussi choisir un point que vous souhaitez changer dans votre comportement : “Je veux être en forme pour…” et compléter votre phrase de plusieurs façons. Vous verrez qu’au fur et à mesure, elle deviendra de plus en plus personnelle. C’est un bon moyen d’identifier ce que vous voulez améliorer. Vous avez également intérêt à écouter les remarques de glorification ou de dénigrement (simulé ou non) que vous vous faites : “Je suis toujours à l’heure” alors que c’est faux, ou “Je ne suis pas un spécialiste de la gestion des stocks mais…”, là encore, c’est un aveu mensonger. Ces signaux méritent un effort d’observation et en disent long sur vous. Enfin, sondez votre entourage familial : il est rare qu’une personne se comporte de manière très différente à la maison et au bureau.

Ainsi, la rétroaction vous donne des indices sur ce que vous devez changer, mais pas sur la façon de procéder pour y accéder.

Apprenez à présenter vos excuses, à annoncer vos intentions, à écouter et à remercier

Celui qui présente ses excuses accomplit un acte salvateur, quasi magique. C’est un moyen de reconnaître ses erreurs tout en faisant comprendre à l’autre qu’il a de l’importance. Comment procéder ?

Quand vous êtes prêt mentalement, dites “Je suis désolé” puis “Je tenterai de faire mieux à l’avenir” et gardez le silence. En effet, les explications pourraient atténuer le poids de vos excuses.

Vous divulguerez également vos intentions et les répéterez pendant le temps nécessaire, jusqu’à ce que vous ayez réellement modifié votre comportement.

L’entourage mettra souvent du temps à prendre conscience de vos efforts, et ce sera à vous de les lui rappeler. Souvenez-vous que la “dormance” — période de vie au ralenti— peut vous atteindre dans votre processus d’amélioration. Il vous faudra alors être persévérant et continuer de répéter aux autres votre message pour qu’ils s’en imprègnent.

Votre objectif est de trouver une solution à un problème interpersonnel : peut-être aurez-vous besoin de plusieurs mois. C’est pourquoi vous veillerez à ce que personne ne l’oublie.

En outre, pour apprendre des autres, vous pratiquerez l’écoute active. D’abord, réfléchissez avant de parler. Il s’agit d’un acte volontaire qui peut se révéler difficile, surtout si vous êtes contrarié ou surpris. Ensuite, écoutez votre interlocuteur avec respect. Tendre l’oreille est insuffisant : regardez-le et faites-lui comprendre qu’il est quelqu’un d’important, de “spécial”.

Enfin, posez-vous cette question : “Cela en vaut-il la peine ?” Vous prendrez la parole si vous estimez votre intervention utile. Sinon, vous vous tairez.

Ceux qui ont atteint l’excellence ne font pas de différence entre les personnes auxquelles ils s’adressent. Ils sont attentifs et empathiques. Ils ont cette habileté que vous aussi pouvez développer avec un minimum de discipline.

Goldsmith a conçu un exercice pour évaluer la qualité d’écoute de ses clients. Il leur demande de fermer les yeux et de compter jusqu’à 50 avec un seul objectif : ne laisser aucune pensée envahir leur esprit. Peu y parviennent : il leur conseille donc de s’entraîner à cet exercice de concentration, qui facilitera leur capacité d’écoute.

Une autre qualité à développer, ou entretenir, est la capacité à remercier : la gratitude. Les parents rappellent souvent à leurs enfants qu’ils doivent dire “merci”. Une fois que l’individu est adulte, le remerciement vient conclure machinalement une conversation. Or, ce mot — “merci” — a un pouvoir que vous ne soupçonnez pas. Pensez à remercier toutes les personnes qui ont contribué à votre réussite, qui vous ont aidé à être celui ou celle que vous êtes aujourd’hui.

On ne s'améliore pas sans suivi ni investissement dans l'avenir

Le suivi est indispensable et long (12 à 18 mois). Goldsmith invite ses clients à aller voir chaque mois leurs collègues pour qu’ils leur confirment s’il y a (ou non) des progrès.

“Comment est-ce que je m’en sors ?” peut être la question à leur poser. Elle signifie que vous faites des efforts et qu’ils sont mesurables.

Le suivi pousse donc à l’action, car “comprendre” n’est pas synonyme de “faire”. Ainsi, devenir meilleur est bien un processus, pas une intention : la personne doit passer à l’action et s’entraîner, comme elle le ferait pour une pratique sportive.

Dans votre vie privée, vous pouvez aussi solliciter une personne qui vous connaît bien, et avec laquelle vous êtes ami. Choisissez un aspect de votre vie qui vous déplaît et que vous voulez changer pour être plus heureux.

Demandez à cette personne de vous interroger régulièrement, même quotidiennement, sur ce que vous avez fait pour vous améliorer, sur la façon dont vous vous en sortez. Les résultats ne seront pas immédiats, mais le fait de devoir “rendre des comptes” à quelqu’un vous incitera à vous améliorer.

Au travail, vous pouvez aussi impliquer des collègues à qui vous demanderiez de bonnes idées pour poursuivre votre cheminement. Goldsmith nomme cette démarche la “correction aval” : c’est une forme de rétroaction qui va dans le sens opposé, puisqu’elle est tournée vers l’avenir et les idées que vous pourrez mettre en pratique.

Il est possible de changer l’avenir, pas le passé. Aider une personne à trouver des solutions et à avoir raison est plus simple que lui faire reconnaître ses erreurs en lui prouvant qu’elle a eu tort.

Le changement obéit à des règles : le coach est là pour les faire accepter

La méthode conçue par Goldsmith permet d’aider des dirigeants qui rencontrent un problème interpersonnel. S’il s’agit d’autres lacunes, elle ne fonctionne pas. Vouloir l’appliquer mettrait le coach en situation de réparer quelque chose qui ne serait pas brisé.

Or, certains veulent changer plusieurs habitudes : le rôle du coach est de les guider et de les aider à en choisir une seule. Il arrive souvent qu’ils préfèrent s’attaquer à un autre de leurs défauts, pourtant mineur.

Le coach a également pour mission de convaincre la personne qu’elle se trompe sur ce qu’elle veut changer. En effet, la solution durable, laborieuse, requiert du temps, contrairement à la solution “miracle”, séduisante mais peu efficace. La vérité n’est pas toujours facile à admettre. C’est pourquoi certains craignent d’entendre les réponses à leurs questions. Mais le déni ne fait pas avancer.

Le comportement idéal n’existe pas, et vouloir l’atteindre pourrait nuire à votre ambition d’amélioration. Oubliez la compétition et la comparaison avec autrui. Si vous vous efforcez de progresser dans votre capacité à écouter, faites de votre mieux sans chercher à être le meilleur.

Sans tomber dans l’excès, vous pouvez mesurer vos progrès relationnels, au même titre que vous quantifiez des résultats (nombre de ventes, taux de croissance, etc.). Comptez le nombre de jours passés avec vos enfants, s’ils vous reprochent de n’être jamais là.

De plus, vous pouvez monétiser le résultat, c’est-à-dire impliquer les autres et vous-même financièrement : promettez une prime à quelqu’un si vous atteignez votre objectif, ou mettez en place un système d’amende.

Enfin, n’attendez pas pour agir : changez votre comportement dès maintenant.

Les grands patrons doivent relever des défis supplémentaires

Pourquoi un grand patron n’adresserait-il pas à ses collaborateurs une note de service intitulée “Comment vous y prendre avec moi” ? Ce serait à la fois un exercice d’autoévaluation et une méthode pour dialoguer avec le personnel.

Aussi, être disponible pour ses salariés est une qualité managériale, tant qu’elle ne perturbe pas la vie du dirigeant. À lui d’établir une sorte de contrat avec eux : que peuvent-ils réaliser en toute autonomie ? Quand ont-ils besoin de son aide et d’une discussion avec lui ? Des échanges clairs et constructifs permettent d’éviter les dérives.

D’autant que le patron n’a pas intérêt à embaucher des répliques de lui-même, des collaborateurs qui lui ressemblent. L’entreprise a besoin au contraire de diversité.

Cela signifie que lorsqu’il envoie un message, une note d’information importante, il doit s’assurer que son message est reçu, compris et suivi d’effet.

Tout dirigeant a des préjugés sur son personnel. À lui de s’en défaire.

Ainsi, l’argent n’est pas le principal facteur de motivation. Le patron se trompe s’il croit savoir tout ce que ses employés savent, quand il juge égoïste celui qui, en rendez-vous, lui fait comprendre qu’il n’est pas heureux à son poste de travail.

À l’heure actuelle, les salariés estiment souvent pouvoir trouver mieux ailleurs : s’il veut les garder, le patron gagnera à construire une alliance stratégique avec eux, à comprendre pourquoi ils viennent travailler chaque jour, plutôt qu’à établir un simple contrat de travail.

Enfin, certains sont d’avis que ce sont les autres, les problèmes, pas eux. Il est impossible et épuisant de vouloir aider une personne qui ne le souhaite pas à changer.

Conclusion

Marshall Goldsmith rappelle aux dirigeants que si leur entreprise est toute leur vie, leur vrai soutien, c’est pourtant leur famille. Être heureux dans son activité professionnelle suppose de trouver un sens à ses actes, de travailler en confiance avec ses collaborateurs et d’adopter un comportement adéquat avec eux. Atteindre l’excellence nécessite une bonne dose de lucidité et de courage pour se séparer d’habitudes malsaines.

Ce qu’il faut retenir de ce koob :

- les croyances qui vous ont permis de réussir peuvent devenir des freins pour vos ambitions ;

- avant toute chose, adoptez un nouvel état d’esprit ;

- faites attention à certaines mauvaises habitudes et essayez de vous en débarrasser ;

- apprendre à présenter ses excuses, annoncer ses intentions, écouter et remercier, sont les meilleures manières de s’améliorer ;

- dans le processus d’amélioration de soi, le suivi et l’investissement dans l’avenir sont fondamentaux ;

- le changement obéit à des règles.

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