Bien-être & Développement personnel

Discutions amicales
 
AccueilAccueil  S'enregistrerS'enregistrer  Connexion  

Partagez | 
 

 he Science of Intelligent Decision Making prendre de meilleures décisions

Aller en bas 
AuteurMessage
Admin
Admin
avatar

Messages : 663
Date d'inscription : 16/04/2016

MessageSujet: he Science of Intelligent Decision Making prendre de meilleures décisions   Sam 5 Mai - 20:00

he Science of Intelligent Decision Making: How to Think More Clearly, Save Your Time, and Maximize Your Happiness. Destroy Indecision!

En lisant ce résumé, vous apprendrez comment faire pour prendre de meilleures décisions, éviter l’indécision et réagir vite et bien aux choix que vous devrez faire.

Vous apprendrez aussi :

– comment mieux connaître votre subconscient ;

– comment éviter la fatigue décisionnelle ;

– comment vous méfier des biais cognitifs ;

– comment déterminer vos priorités ;

– comment améliorer les décisions de groupe ;

– les meilleures techniques de prise de décision.

L’auteur, lassé de prendre de mauvaises décisions, s'est demandé s'il existait un moyen simple pour l’aider à trancher parmi les choix multiples qui s’offrent à lui. Il s’est aussi interrogé sur la manière de prendre la meilleure décision, le plus rapidement possible. “The Science of Intelligent Decision Making” est la réponse à ces interrogations.



Le rôle caché du subconscient dans les motivations et la prise de décision

Si l’on regarde de manière superficielle, tout le monde semble identique : chacun aime sa famille, gagner beaucoup d'argent, ne pas passer de longues heures au travail, ne pas blesser physiquement les gens, etc.

Cependant, dès que l'on creuse un peu, on se rend compte que chaque être humain est différent. Les motivations de chacun sont non seulement extrêmement personnelles mais également, la plupart du temps, cachées à la personne elle-même : elles sont subconscientes.

Vu l’importance du sujet, de nombreuses recherches ont été menées. Freud a ainsi formulé sa théorie des motivations opposées entre :

- le “ça” : le domaine des pulsions et de l’interdit ;

- le “moi” : la partie consciente de la personnalité, généralement défensive ;

- le “surmoi” : une sorte d’agent critique qui a intériorisé les exigences sociales, culturelles, etc.

Pavlov a, quant à lui, établi une théorie sur le conditionnement.

D’après leurs avancées, d’autres types de classification des motivations inconscientes ont été mis en place. Trois d’entre elles sont utiles à connaître pour améliorer sa prise de décision.

La première est la hiérarchie des besoins de Maslow. Elle décrit les besoins d’un être humain et prend la forme d’une pyramide. De bas en haut, on retrouve :

- les besoins physiologiques ;

- les besoins de sécurité ;

- les besoins d’amour et d’appartenance ;

- les besoins d’estime de soi ;

- les besoins de dépassement et de réalisation de soi.

Cette pyramide fonctionne de la manière suivante : on ne peut pas s’intéresser aux besoins situés en haut de la pyramide (par exemple, se développer personnellement) tant que l’on n’a pas satisfait les besoins des degrés inférieurs. Par exemple, il est inutile de demander à quelqu’un qui n’a pas suffisamment à manger ou qui n’a pas de toit, de s’intéresser à des buts plus élevés. En effet, l’urgence de survivre prend le pas sur des motifs moins nécessaires dans l’instant.

Ainsi, savoir se situer sur cette pyramide permet de mettre le doigt sur ses motivations subconscientes. On comprend ainsi qu’il est inutile de se poser certains problèmes car on ne peut pas les résoudre dans l’instant. Il faut d’abord s’occuper des problèmes plus triviaux et urgents. Cette classification permet donc de dresser une sorte d’autodiagnostic.

La seconde classification à retenir est celle de Tony Robbins. Elle expose les six besoins fondamentaux d’un être humain :

- le besoin de certitude : la routine est importante car elle rassure dans un but de survie ;

- le besoin d'incertitude : exact opposé du précédent, il apporte excitation et soif de nouveauté ;

- le besoin d'être important et unique ;

- le besoin de relations sociales ;

- le besoin de progression et d'apprentissage ;

- le besoin de contribuer à la société.

Enfin, Max-Neef catégorise neuf besoins humains principaux : la subsistance, la protection, l’affection, la compréhension, la participation, les loisirs, la création, l’identité et la liberté.

Chez chacun, une ou deux motivations principales, parmi les six ou les neuf explicitées précédemment, déterminent la quasi-totalité du comportement. C’est pourquoi les trouver et y réfléchir permet d’y voir plus clair dans son mode de fonctionnement et de mieux comprendre, en conséquence, ses prises de décision.



La fatigue décisionnelle : la prise de décision est une capacité qui s’épuise

Prendre une décision n’est pas simple pour le cerveau. Les fonctionnements mis en jeu sont complexes et énergivores, notamment en glucose. Le cerveau est donc susceptible de manquer de carburant.

Ainsi, plus on prend des décisions et plus notre capacité à en prendre diminue en quantité et en qualité. On parle de “fatigue décisionnelle”.

Si l’on prend trop de décisions dans une journée, il n’est pas étonnant que l’on se retrouve, le soir venu, devant la télé, vidé de toute volonté et incapable de faire quoi que ce soit d’autre.

De plus, en cas de fatigue décisionnelle, les décisions deviennent soit impulsives (par exemple, on se jette sur un hamburger), soit impossibles et dans ce cas c’est le chemin ouvert à la procrastination.

Ainsi, choisir ses vêtements le matin ou ce que l'on va manger au petit-déjeuner a des conséquences bien plus importantes que ce que l’on pourrait croire : ces petites décisions s’ajoutent les unes aux autres et finissent par peser sur le psychisme.

Apprendre à protéger son capital décisionnel est donc absolument fondamental pour garder son acuité pour les décisions importantes. Voici comment faire :

- prendre les décisions importantes tôt le matin, en début de semaine ou de mois, ou, au minimum, après un moment de détente suffisant ;

- s'accorder des périodes de repos après des journées de décisions intenses ;

- ne pas faire confiance à son self-control, mais agir en mode passif ;

- dormir ou manger avant toute décision critique.

Le point le plus important est le suivant : il ne faut pas s'occuper de ce qui n'est pas essentiel, c'est-à-dire de ce qui n'aura pas de conséquences trop négatives si aucune décision n’est prise. Si cela est impossible, il convient de prendre une décision rapidement, sans s’y attarder.

Le stress et l'anxiété sont les deux ennemis mortels d’une bonne prise de décision : ils poussent le cerveau à passer directement en mode automatique. Ce dernier est alors incapable de prendre des décisions optimales. Ainsi, s’accorder plus de temps que nécessaire pour décider est également un moyen simple d’éviter le stress et de faire de meilleurs choix.



Les biais cognitifs sabotent la prise de décision

Chacun est sujet à un certain nombre de failles dans le raisonnement. Ces dernières pervertissent une bonne prise de décision. Celui qui veut s’améliorer dans le domaine décisionnel doit donc apprendre à s’en méfier. Voici quelques conseils à suivre en terme de raisonnement.

Ne vous laissez pas à aller à l’attraction du plus simple. Par exemple, acheter une voiture neuve est simple car peu de critères sont inconnus. En revanche, l’achat d’une voiture d’occasion est plus complexe et incertain. Plus une chose est simple et plus elle semble digne de confiance. Cela se vérifie la plupart du temps. Tout ce qui n’est pas compris facilement et immédiatement à tendance à être écarté. Le marketing l’a d’ailleurs bien compris et privilégie des noms et logos simples à prononcer et à reproduire car ils se vendent mieux que les autres.

Arrêtez de vous focaliser sur les contrastes. Dans l'exemple de la voiture, celle neuve et soldée apparaît, par contraste, plus intéressante qu'une voiture d'occasion encore moins chère. Cependant, ce n’est pas le prix soldé qu’il faudrait regarder mais plutôt la valeur intrinsèque de la voiture quel que soit le prix des deux.

Cessez d’avoir peur de perdre. On préfère rater une opportunité plutôt que risquer une perte. En effet, la motivation d'éviter la perte est toujours deux fois plus forte que celle d'avoir un gain. Émotionnellement, le sentiment de s'être fait voler est bien plus fort que celui d'avoir reçu un cadeau. Pourtant, d'un point de vue rationnel, cela n’a pas de fondement.

Ne cherchez pas à être certain. Ce biais pousse à préférer la décision qui élimine tout risque à celle qui réduit le risque, même si elle est peut-être plus avantageuse. Par exemple, beaucoup de conducteurs préféreront la voiture la plus sûre à n'importe quel autre facteur.

Évitez le biais de confirmation, soit la tendance à exagérer involontairement les éléments qui vont déjà dans le sens de ce que vous voulez croire. Ce biais est très difficile à percevoir parce que l'on croit être objectif. On cherche des informations pour être sûr de ne pas se tromper, alors qu’en réalité, on ne fait qu’ignorer ce qui est infirmatif.

Évitez aussi le biais du joueur qui pousse à voir de l'ordre et du sens là où il n’y en a pas. Comme un joueur qui, en voyant des dés, pense que le moment de sortir un sept est arrivé. Autrement dit, arrêtez de croire que le monde se conforme à une règle inventée, sortie de nulle part.

Esquivez le biais mémoriel, soit la tendance à se souvenir de manière plus favorable des événements passés. Celui qui veut décider correctement doit apprendre à se méfier de sa propre mémoire.

Ne succombez pas aux biais subconscients. Ils sont puissants et difficilement évitables car justement subconscients. Il peut s’agir de stéréotypes, de jugements rapides à partir de quelques données seulement (tels que l’accent, l’apparence, le nom, la couleur de peau, etc.). Si certes ils se forment rapidement et permettent à l’Homme de survivre, ils limitent l’objectivité nécessaire à la prise d’une bonne décision.

Voici la procédure à suivre pour éviter les biais cognitifs. Être honnête, objectif et se poser les questions suivantes : mon raisonnement est-il dénué d’émotions ou, au contraire, plein d’“intuitions” ? Qu’est-ce qui influence ma décision ? Quels éléments extérieurs déterminent mon choix ? Qu'est-ce que je perds ou gagne en prenant cette décision ?

Il est impossible de prendre une bonne décision si l’ego se sent menacé

Pour reprendre la terminologie de Freud, le “ça” s'occupe des désirs fondamentaux et le “surmoi” de la conscience. L’ego tente de ménager les deux opposés mais n'est efficace que lorsque l’estime de soi est intègre. Autrement dit : toute menace sur l'ego rend impropre à une décision rationnelle.

Cela s’explique de la manière suivante. Chacun cherche à survivre. Toute mauvaise appréciation par le groupe, tout jugement négatif, tout affaiblissement peut devenir dangereux pour l’individu. Il risque de se retrouver exclu, dévalorisé et, au final, en situation plus précaire que s’il était apprécié.

Aussi, il cherche à tout prix à sauvegarder son image intacte en essayant, le plus possible, de donner une image de perfection. Il tente aussi de sauvegarder sa confiance en lui-même car, sans elle, il sera vite perçu comme un être faible et vulnérable.

Comme les biais cognitifs, les “biais de l’ego” sont donc des fonctionnements de défense. Ils empêchent de prendre une décision optimale et rationnelle.

Chaque fois que l’on se sent menacé dans son amour propre, qu’un jugement sur soi-même est sur la balance, ou qu’il faut faire bonne impression, on peut être sûr que ces biais risquent d’altérer le jugement. La raison principale de l'indécision est que l'on ne veut pas être jugé négativement.

Voici, parmi les nombreux biais de l’ego, les plus connus :

- blâmer les autres pour ne pas se sentir soi-même responsable de l'échec ;

- être dans le déni de la réalité : il peut s’agir, par exemple, de croire que l’on mange sainement alors que l’on passe son temps dans les fast-foods ;

- rationaliser en expliquant “a posteriori” que c'était mieux ainsi. Par exemple, on peut se dire que la personne que l’on a cherché à séduire, sans succès, était en fait ennuyeuse ;

- ne pas accepter l’aide des autres de peur d'être vu comme inférieur ou ne pas aider les autres de peur de se tromper ;

- supporter des envahissements, des interruptions et des demandes d’aides pour ne pas être perçu comme égoïste et insensible.

Ce n’est que lorsqu’on prend le contrôle de son ego, c'est-à-dire lorsqu’on reconnaît qu’il est naturel de se tromper, que l’on peut passer au-delà de ses obstacles et réagir en toute objectivité.

La capacité de remettre en cause ses croyances initiales et ses réflexes défensifs est le signe d'un grand décideur. Cependant, cela ne peut être fait que lorsque l'ego ne fait plus partie de l’équation.


Les décisions de groupe : quand le pire côtoie le meilleur

L’Homme étant un animal social, il est inévitable qu’il doive prendre des décisions qui ne le concernent pas que lui-même. Par conséquent, il doit partager son pouvoir décisionnel et faire des compromis.

Or, il est presque impossible de prendre des décisions de groupe efficaces car trop de paramètres perturbent l’analyse de la situation. L’idéal serait que le leader prenne toutes les décisions. Cependant, ce type de hiérarchie est souvent évité car elle donne une image rigide et subalterne aux membres du groupe.

Quand chacun donne son avis, et qu’il n’est pas habitué à le faire, cela crée une confusion et un mélange d’informations accessoires et peu pertinentes. Les susceptibilités personnelles de chacun sont aussi à ménager. Au final, comme personne ne veut prendre la responsabilité de trancher, les décisions, quand elles sont prises, le sont à minima. Plus le groupe est important, plus le phénomène se vérifie.

Établir un vote n’est une bonne solution que si les alternatives sont toutes favorables et qu’il n'y a qu’un choix de préférence. C’est pourquoi, si le vote risque de provoquer des mécontentements forts, il n’est pas conseillé.

Ne rien faire s’il n’y a pas l’unanimité a le mérite de respecter le pouvoir décisionnel de chacun.

Par ailleurs, le groupe en tant que tel est fractionné en sous-groupes : certaines personnes n’osent pas contester, car elles ont peur de mettre à mal la cohésion générale, d’autres ne donnent pas leur avis car le sous-groupe le plus puissant serait contre. Sans compter la peur individuelle d’être jugé ou de passer pour un idiot.

Pourtant, géré correctement, un groupe peut être un formidable catalyseur de solutions. Chacun voit les évènements sous un jour différent et chacun peut apporter une pierre originale et créative à l’édifice. Cela est possible à condition qu’un état d’esprit ouvert et non porté sur le jugement soit instauré de manière solide et reconnu par les membres.

Enfin, un dernier conseil pour les leaders : demander l’avis de chaque membre du groupe est primordial, même si vous n’avez aucun besoin ou intention de suivre leurs conseils.



La liste des pour et des contre : un moyen classique mais efficace pour prendre de meilleures décisions

Établir une liste étayant les éléments pour et contre est un moyen efficace d'organiser sa pensée. Cet outil met en avant tous les critères au fur et à mesure que l’on y pense. Il revient à mener, en quelque sorte, un brainstorming organisé.

Cependant, la liste ne devient réellement efficace que lorsque l’on pondère chaque critère, par exemple en lui donnant une valeur de 1 à 10, en fonction de l’importance que celui-ci a dans la décision finale (cela peut concerner l’argent, le temps, le but final, le bonheur en général, l’ennui, son partenaire, etc.). Les éléments de pondération sont propres à chacun et extrêmement nombreux.

Donner une valeur permet de s’interroger et de faire le point de manière claire sur ses priorités.

Si l’on ne sait pas vraiment quelle valeur donner à un critère plutôt qu’à un autre, c’est que les priorités sont mal définies. Par conséquent, il convient de s’abstenir de toute décision tant que l’on n’a pas une vision claire de ce que l’on veut vraiment.

Si les pour sont supérieurs aux contre, on pense qu’il faut agir. En réalité, il convient de n’agir que si les pour sont deux fois supérieurs aux contre. Autrement, les bénéfices sont trop marginaux par rapport aux risques pris.

Par ailleurs, réfléchir à la pondération des critères permet parfois de remédier à la situation actuelle sans avoir à prendre la décision qui posait jusque là problème. On procède alors par de simples ajustements que l’on n’avait pas envisagés mais qui, dès lors, deviennent évidents une fois les critères principaux dégagés. La situation actuelle n’est peut-être pas si dramatique et on peut peut-être l’améliorer rapidement.

Dernier point à garder en tête : les critères choisis ne sont pas tous fiables. Il faut apprendre à les panacher avec attention. En effet, un critère défini comme important aujourd’hui peut ne plus l’être demain, une fois la décision prise ou la mise en situation effectuée. Ce que l’on pense à un moment donné peut évoluer assez facilement.

Aussi, faire la différence entre les critères fixes et les critères mutables, c'est-à-dire faire la différence entre ce qui est susceptible de changer de ce qui ne l’est pas, est aussi important que de les pondérer.

Cela nécessite une grande connaissance de soi-même car décider c’est avant tout bien se connaître.




Les schémas de décision : préparer en amont des processus décisionnels

Si l’on se connaît bien on peut, lorsque vient l’heure de prendre une décision, savoir à l’avance comment décider vite et bien.

En effet, dans le feu de l’action, le temps manque souvent pour penser à ce que l’on veut vraiment. Et agir d’instinct produit quasiment toujours de mauvais résultats.

Lorsque l’on a du temps devant soi, il est utile de poser les bases sur quoi faire et comment le faire quand on se retrouvera à la croisée des chemins. Voici quelques techniques utiles.

On peut ainsi établir une liste de questions et faire passer au crible n’importe quelle décision. Les questions à se poser peuvent être les suivantes : quelles sont les alternatives ? Quel est le problème principal ? Peut-on le résoudre différemment ? Toute l'information nécessaire est-elle réunie ? Sinon quelles seraient les informations manquantes ? Quels facteurs peuvent changer ou faire regretter une décision ? À quoi renonce-t-on en prenant cette décision ? Cette décision nous rapproche-t-elle ou nous éloigne-t-elle de nos buts principaux ? Est-ce une obligation, un devoir ou vraiment une décision libre ?

On peut aussi appliquer la règle des 10/10/10. Cette dernière consiste à se demander à chaque événement impliquant une décision comment on se sentirait 10 minutes, 10 jours et 10 mois après. Les intervalles sont modulables en fonction de l’importance de la décision. L’esprit est ainsi entraîné à anticiper toutes les possibilités dans le temps. Il donne quoi qu'il en soit un sentiment de maîtrise.

Se donner des lignes rouges à ne pas dépasser est aussi une bonne astuce. Ces dernières peuvent prendre différentes formes :

- un montant maximum pour une virée shopping ;

- un temps limité pour prendre une décision ;

- un nombre limité d'alternative à considérer ;

- un plafond ou un plancher. Il peut s’agir par exemple de ne pas regarder les voitures sous un certain seuil de sécurité, de ne pas visiter des villes sous une certaine température, d’acheter automatiquement la meilleure caméra en dessous de 200 dollars, ou de ne pas aller dans les restaurants au-delà d’un certain montant.

Cette méthode simplifie énormément les options à considérer et limite la fatigue décisionnelle.

On peut aussi déterminer trois axes principaux et ne pas se préoccuper du reste. Par exemple, celui qui souhaite acheter une voiture, mais qui n’a aucune idée précise de ce qu’il veut, sera très vite submergé par les informations, perplexe et déprimé. Cependant, s’il se limite à trois axes (par exemple, le prix, la sécurité et la consommation) ses options se restreigneront elles-mêmes de 90%.

Une fois les priorités déterminées tout le reste n'est donc que du bruit inutile.



Se connaître soi-même est la condition “sine qua none” pour prendre de bonnes décisions

Plus quelqu’un se connaît, et plus il peut facilement se décider. En effet, il sait faire la différence entre ce qui est important pour lui et ce qui ne l’est pas. De plus, il est entraîné à discerner parmi la multitude des options celles qui lui seront le plus favorable. Certains outils peuvent être utilisés pour y arriver plus facilement.

Le modèle de John Whitmore pose les questions suivantes : que voulez-vous devenir ou avoir en termes précis et détaillés ? Où en êtes-vous aujourd'hui ? Dans quelles mesures êtes-vous loin de votre but ? Quelles actions ou possibilités s'offrent à vous pour vous en rapprocher ? Qu'allez-vous faire pour y arriver ? Quand ? Comment ?

Il peut sembler trop long de faire cet exercice et les réponses aux questions peuvent paraître superficielles. Cependant, c'est en s'entraînant que l'on prend l'habitude.

Se connaître soi-même veut également dire avoir conscience de ses zones d’ombres. On peut demander de l’aide à une personne proche pour résoudre le test de Joseph Luft et Harry Ingham : “la fenêtre de Johari”. Cette dernière se divise en quatre parties :

- la zone publique : ce qui est connu de soi-même et des autres ;

- la zone aveugle : seulement connue des autres ;

- la zone cachée : connue de soi-même uniquement ;

- la zone inconnue : inconnue de soi-même et des autres.

La personne qui vous aide à faire le test décrit votre personnalité. Par la suite, vous n’avez qu’à recouper le vocabulaire qu’elle utilise avec celui que vous utilisez pour vous décrire vous-même. Ainsi, vous remplissez toutes les zones par des adjectifs.

Cette fenêtre met en évidence les différences entre ce que l'on pense être et ce que les autres pensent. Elle permet ainsi d’élargir ses horizons de connaissance de soi-même.

La méthode des six chapeaux, d’Edward de Bono, est également très utile. Elle consiste à changer imaginairement de chapeau et de réfléchir différemment selon celui que l’on porte sur sa tête :

- le chapeau blanc est comme Sherlock Holmes. Il rassemble toutes les informations de manière objective et rationnelle ;

- le chapeau rouge est le psychothérapeute. Il permet de s’interroger sur les émotions et les sentiments que l'on ressent à propos d’une décision et de se demander pourquoi ;

- le chapeau noir est le pessimiste. Il voit tout de suite ce qui ne va pas marcher et se prépare au pire ;

- le chapeau jaune est toujours positif et entraînant. Il voit les opportunités futures ;

- le chapeau vert est l'artiste. Il apporte de la créativité et de nouvelles perspectives ;

- le chapeau bleu est le chef d’entreprise. Il met en action dans les détails ce qui a été décidé.

Enfin, essayer d’étouffer ses émotions pour avoir un esprit logique et froid est une erreur. Non seulement la prise de décision a besoin des émotions pour être efficace, mais les autres réagiront très probablement sous le coup de l’émotion et non de manière logique comme attendu. La meilleure chose à faire est donc de regarder objectivement les émotions et de les utiliser convenablement pour prendre une décision sans se laisser submerger. Elles sont des indicateurs et des révélateurs de son propre fonctionnement interne mais aussi de celui des autres.



Il existe des techniques pour détruire l’indécision

Les techniques sont nombreuses. À vous de trouver celle qui vous convient le plus.

Dans une certaine mesure, chaque décision est réversible. Tenter une option et voir comment les choses se passent est souvent plus utile que de réfléchir de manière abstraite. Cela permet de recueillir plus d’informations et donc d’affiner sa décision. Par exemple, si l’on hésite à vivre à New York ou au Texas, le mieux est d’essayer directement l’une des deux destinations !

Cette technique peut aussi être appliquée en cas d’urgence : choisir mentalement et immédiatement une option par défaut et poursuivre l'analyse d’autres possibilités. Si, dans un délai raisonnable, aucune meilleure option ne fait jour, il faut prendre l'option par défaut.

Apprendre à tolérer l’imperfection est fondamental car le mieux est l’ennemi du bien. La loi de Pareto nous dit que 20% des efforts apportent 80% de satisfaction. Rechercher 100% de satisfaction est donc improductif et fatiguant. Il faudrait déployer 80% d’efforts en plus pour seulement 20% de gain supplémentaire. D’autre part, il est possible que l’on poursuive quelque chose qui n’existe pas : par exemple, chercher 100% de satisfaction en choisissant un restaurant est illusoire.

Si une chose vous satisfait à au moins 70%, prenez la ! le simple fait d’avoir décidé rapidement fera passer la satisfaction à 80%.

Savoir se contenter du “assez bon” ou du “suffisant” est une habitude utile à acquérir. Elle libère beaucoup de temps et d’énergie.

Penser en extrêmes et voir les choses en noir ou en blanc est une méthode surprenante mais efficace. Contrairement à un jugement réfléchi, elle permet de décider rapidement puisqu’elle simplifie la situation en ne faisant ressortir que les éléments les plus visibles.

Par exemple, si l’on a le choix entre trois restaurants dont un fait des burgers mais aussi d'autres plats, l'autre est cher mais a aussi des plats bon marché et le dernier est loin mais acceptable s’il n’y a pas trop de circulation, il convient de réduire les options à choisir entre : burgers, cher, loin. Le choix est vite fait.

La méthode WRAP de Chip et Dan Heath est étudiée pour éviter les erreurs les plus fréquentes de jugement (information incomplète, lien de causalité illusoire, influence d’une émotion forte, sur confiance en soi, fatigue, paresse, croyances incorrectes, etc.). Cette méthode consiste à :

- élargir ses options à ce qui n'est pas immédiat ;

- confronter ses options avec la réalité et trouver les points faibles ;

- prendre de la distance : laisser du temps, dormir dessus et agir comme si l’on n’était pas concerné ;

- se préparer à avoir tort et établir un plan B pour le pire des cas.

Combattre l’indécision revient à garder à l'esprit la destination et non les choix et à passer du temps à prendre une décision de manière proportionnelle à la joie que l’on s'apprête à ressentir.

Il convient aussi d’agir seulement si l’on est très excité pour le faire. Un “oui bien sûr !” ou un non sont préférables à des décisions molles.

Il existe aussi une autre technique un peu similaire qui consiste à ne se décider que si un élément déterminant apparaît. Autrement, on laisse passer sans décider.

Vous pouvez aussi vous dissocier de la situation en traitant votre problème personnel comme si vous étiez extérieur à la situation. Par exemple, lorsqu’un ami raconte en détails ses problèmes sentimentaux, il est très courant que l’on puisse résumer son problème en une phrase alors que lui, noyé dans les détails, ne comprend et ne voit plus ce qu’il en est vraiment.



Conclusion

Le secret de la prise de décision n'est donc pas, comme on le croit généralement, de faire attention à ce que l'on fait et de penser aux conséquences. Il s’agit en revanche de penser à ce que l'on pense, de faire attention à ce à quoi on fait attention et de ne pas se perdre dans les choses et décisions triviales et inutiles. L’information parfaite n'existe pas, mais on peut toujours essayer de prendre la meilleure décision.

Ce qu’il faut retenir de la lecture du résumé :

- la majeure partie des décisions a des motivations inconscientes ;

- préserver son capital décisionnel est essentiel ;

- une bonne décision évite les biais cognitifs et les défenses égoïstes ;

- il faut se méfier des décisions de groupe ou créer un climat propice sans jugements de valeur ;

- utiliser une liste de pour et de contre calibrée est une bonne astuce ;

- il est utile de déterminer ses schémas décisionnels par avance ;

- plus on se connait et plus on prend de meilleures décisions ;

- on peut apprendre des techniques de simplification des choix et de prise de décision rapide.





Revenir en haut Aller en bas
http://entraide.forumactif.org
 
he Science of Intelligent Decision Making prendre de meilleures décisions
Revenir en haut 
Page 1 sur 1

Permission de ce forum:Vous ne pouvez pas répondre aux sujets dans ce forum
Bien-être & Développement personnel :: SALON :: KOOBER( résumés) de livres-
Sauter vers: