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 La Stratégie Lean

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MessageSujet: La Stratégie Lean   Sam 5 Mai - 21:38

La Stratégie Lean

En lisant ce koob, vous apprendrez comment la pensée Lean peut changer en profondeur le fonctionnement de votre entreprise.

Vous apprendrez aussi que :

- le Lean, loin de la fausse image que vous vous en faites peut-être, est une nouvelle manière de penser le travail axée sur la valeur, l’apprentissage continu et le développement des personnes ;

- la pensée Lean s’appuie largement sur le système de production Toyota, qui a mené cette entreprise au succès ;

- la première caractéristique du Lean est de partir du terrain pour se concentrer sur les enjeux concrets au lieu d’imposer des stratégies centralisées ;

- la résolution des problèmes est l’occasion d’un développement permanent et d’une autonomisation des collaborateurs ;

- le Lean s’appuie sur des processus rationalisés pour éviter tout gaspillage, rendre l’environnement de travail clair et efficace et assurer une valeur absolue à chaque étape.

Le Lean n’est pas une méthode toute faite ni un ensemble d’outils. C’est un mode de pensée qui offre une vision différente du travail, du leadership et de la relation client. Libéré des visions purement financières, il aborde le marché à travers les problèmes à résoudre afin de délivrer une vraie valeur. Pour cela, il s’appuie sur le personnel dans le but de générer des progrès constants. Ce changement d’orientation crée une dynamique à l’impact profond sur la croissance, les capacités d’innovation et la cohésion de l’entreprise.


La pensée Lean : une réponse atypique aux défis d’aujourd’hui

Sur bien des aspects, le système économique ne répond plus à vos aspirations. Comment parvenir à concevoir et à penser des fonctionnements plus vertueux ?



La maladie des grands groupes

Les entreprises souffrent d’un syndrome inquiétant, la “maladie des grands groupes” : leur développement s’accompagne d’une perte croissante de sens.

Pour faciliter la gestion, leur structure se standardise, provoquant renforcement de la bureaucratie et fonctionnement en silos. Les processus établis prennent alors le dessus sur le bon sens. Derrière une apparence d’innovation, c’est la rigidité qui s’impose : l’entreprise défend bec et ongles les pratiques qui ont fait son succès, refusant de remettre en cause son modèle.



Une économie trop centrée sur le profit

En parallèle, les enjeux financiers de plus en plus présents entraînent des effets pervers.

Le profit est devenu la préoccupation centrale. Le but : pousser le client à consommer de plus en plus à travers les sollicitations marketing et l’obsolescence programmée.

L’entreprise, régie par le court terme, se focalise sur ses résultats immédiats au lieu de générer une croissance vertueuse. La tendance aux réductions de coûts entraîne une baisse des investissements et des craintes pour l’emploi.

L’espoir de progrès repose sur les avancées techniques, censées améliorer les performances. Mais la qualité s’appuie sur bien d’autres enjeux : pour tirer parti de ce potentiel et créer une valeur durable, la philosophie et le fonctionnement d’une entreprise sont aussi importants que son expertise.



Une réponse par le progrès : la pensée Lean

Face à ces problématiques, le Lean vous propose une autre manière de penser le travail. Née au sein de l’entreprise Toyota, elle vise à remettre la valeur et le client au cœur de la société.

Le constructeur de voitures japonais s’est donné deux missions : rendre la qualité abordable et susciter le progrès écologique. Il offre dans ce but des véhicules constamment améliorés. Il ne prétend pas à la perfection, mais à progresser et à se remettre en question sans cesse. Cela passe par une focalisation sur l’apprentissage à tous les niveaux.

Le Lean repose sur quatre grands axes :

- qualité au cœur de tout : les objectifs premiers sont la satisfaction du client et la création de valeur ;

- valorisation du personnel : la performance passe par la reconnaissance des personnes, avec implication et autonomie ;

- réduction des coûts par une politique globale d’efficacité et de lutte contre le gaspillage, sans “coups de rabot” ;

- promotion de l’apprentissage collectif : par la pratique, les employés ne cessent d’améliorer leurs processus.

Cette approche, qui privilégie la productivité et la qualité à la rentabilité, permet une activité fortement dynamisée. En l’appliquant, vous changerez votre manière de créer de la valeur et en tirerez d’importants progrès. Vous créerez ainsi une pression sur la concurrence, et un effet d’incitation sur tout votre secteur.


Un modèle axé sur la création de valeur au plus près du terrain

Le Lean est de plus en plus connu et suivi dans le monde. Malheureusement, il est souvent mal compris, ce qui provoque un flou et un manque de résultats. Quels en sont les vrais ressorts ?



Un mode de pensée et non une boîte à outils

Ne vous laissez pas aveugler par l’idée d’éliminer le gaspillage. Trop d’entreprises se focalisent sur cet aspect : à travers des consultants, elles organisent des programmes dédiés au Lean dans l’espoir de réorganiser leur structure, engrangeant des bonnes pratiques comme le principe de l’absence de stocks chez Toyota.

Vous n’obtiendrez ainsi que quelques progrès à la marge, mais aucune amélioration durable. Les mauvaises habitudes auront tôt fait de revenir !

En effet, le Lean ne se limite pas à une série de mesures. Il représente un mode de pensée dont les outils issus du système de production de Toyota (ou TPS) ne sont que l’application au quotidien.

Il vise à vous recentrer sur deux points majeurs :

- les personnes : focalisation sur les clients et développement des employés. Votre mission est de leur donner les moyens de découvrir les meilleures solutions pour l’utilisateur ;

- la valeur : elle orientera tous vos choix stratégiques et opérationnels.



Une nouvelle manière d’élaborer votre stratégie

Loin d’un système fixe, le Lean repose sur l’adaptation et l’expérimentation permanentes. Sa référence, l’entreprise Toyota, a des principes directeurs, mais pas deux usines identiques. Chaque politique y est pensée en fonction du contexte.

Pour cela, l’expérience du terrain tient un rôle central. Chacune de vos décisions stratégiques doit s’y confronter et s’en inspirer, loin de la philosophie managériale habituelle, qui place les dirigeants en surplomb et l’opérationnel à leur service. Par les informations qu’il fait remonter, le personnel vous dévoile les réalités et les grandes problématiques et propose des pistes pour progresser.

Les équipes sont formées pour engager un processus d’apprentissage constant. C’est le système des 4C :

- chercher les problèmes ;

- s’y confronter ;

- les cadrer pour découvrir des axes d’amélioration ;

- construire des solutions.


Un nouveau mode de pensée pour les dirigeants

La transformation Lean ne peut passer que par un changement complet de la pensée des leaders. Une étude et un rapprochement "du terrain" remplacent les stratégies venues habituellement "d'en haut". Mais comment réussir ce rapprochement ?



L’émergence de solutions par l’expérience concrète

Cette focalisation est un véritable retournement. Votre nouvel impératif : tirer les leçons de l’expérience des équipes au lieu de la soumettre à vos idées préconçues.

Grâce au système des 4C, les solutions seront construites en direct, au plus près des problèmes. Cet apprentissage constant est soutenu par un processus d’expérimentation nommé “le cycle PDCA” :

- planifier ;

- démarrer ;

- contrôler ;

- ajuster chaque amélioration.

Ce progrès continu par les travailleurs, l’un des principes directeurs de la pensée Lean, est nommé le kaizen. En partant des problèmes du quotidien, il révélera progressivement les défauts structurels, les forces et les faiblesses de votre société.

Il amène notamment à déceler les habitudes et fausses idées engendrant obstacles et coûts superflus : l’accumulation de stocks au nom des économies d’échelle, par exemple, entraîne de nombreux inconvénients. Exploitez ces leçons par des changements stratégiques d’ensemble.



Nouvelles priorités, nouveaux indicateurs

Pour évaluer l’impact des expérimentations, vos pratiques opérationnelles doivent être soumises à une évaluation constante. Cela exige d’opter pour les bons indicateurs. En effet, les métriques choisies sont la traduction directe de vos priorités.

Pour vous rendre compte des réalités du terrain, préférez les données concrètes aux indicateurs financiers :

- délais ;

- production et stocks ;

- taux de satisfaction et d’attrition…

Pour les aspects plus comptables, focalisez-vous sur quelques chiffres clés, compréhensibles par tous. Vos résultats doivent être lisibles et leurs implications claires.



Des choix stratégiques découlant des leçons apprises

Les informations remontées du terrain et traduites par les indicateurs vous offriront la base sur laquelle penser vos objectifs.

Toute entreprise doit tendre vers une vision globale, au-delà des préoccupations à court terme. Cet horizon idéal représente votre fonctionnement optimal.

Les données de terrain concrétisent l’écart entre ce cap mental et le quotidien de votre société. Elles définissent ainsi les grands axes d’amélioration et font ressortir les obstacles.

Ce travail ne vous offrira pas de solutions toutes faites, mais donnera la direction d’une courbe d’apprentissage continu. À vous d’en tenir compte dans toutes vos politiques !

Les cadres du Lean, des outils pour faire ressortir les problèmes, supprimer les gaspillages et stimuler l’apprentissage

Le système de production Toyota, ou TPS, est une référence constante pour la pensée Lean. Il ne représente pas un modèle à reproduire, mais un système dynamique, s’appuyant sur des idées directrices pour répondre à quatre grands objectifs : qualité, diversité de la gamme, prix bas et performance énergétique.

Ces éléments structurants, les cadres, guident la pensée et l’action quotidienne. Pour les employés, ils offrent un angle sous lequel envisager une situation, un cap vers lequel tendre constamment.

Toyota en compte quatre principaux :

- satisfaction client ;

- qualité intégrée, ou “jidoka” ;

- fonctionnement en “juste à temps” ;

- travail standardisé.

Quels sont leurs secrets ?



La satisfaction client : l’axe directeur

Objectif constant, elle se traduit en une série de critères :

- qualité du produit ;

- sécurité ;

- coût ;

- délai ;

- moral du personnel ;

- performance énergétique.

Évaluez-les en permanence afin de repérer les obstacles et de penser des solutions. Adoptez toujours une vision d’ensemble au lieu de les considérer indépendamment : toute focalisation sur un aspect unique risque d’entraîner des conséquences imprévues sur un autre plan.



La qualité intégrée : les conditions jidoka

Le principe de la qualité intégrée revient à placer les contrôles à chaque étape opérationnelle afin de résoudre les problèmes dès qu’ils surviennent. Cela entraîne un énorme gain de temps et une garantie vis-à-vis du client.

Idéalement, la tâche doit être effectuée correctement du premier coup. Chez Toyota, cela passe par deux conditions :

- robustesse de chaque élément utilisé, matériau ou technologie : les vérifications sont menées selon des standards précis ;

- arrêt de la chaîne à chaque défaut : tout problème est immédiatement signalé et fait l’objet d’une focalisation totale jusqu’à sa résolution.

Les conditions jidoka rendent possibles la visualisation et l’élimination des problèmes en direct et en autonomie.

Les équipes les abordent à travers la méthode des “cinq pourquoi”, consistant à dépasser leur origine évidente pour remonter jusqu’aux causes racines. Cinq interrogations successives suffisent généralement à déboucher sur des éléments structurels, qui permettront d’élaborer de vraies solutions de long terme.



Un travail standardisé

Obtenir des résultats nécessite de clarifier les objectifs et les moyens d’y parvenir, notamment par une bonne définition de l’enchaînement et des critères de validation des tâches. C’est la responsabilité des managers. Ils ont pour mission de faire connaître les standards, informations de base permettant d’évaluer le bon déroulement du travail. Ceux-ci touchent à quatre domaines, les 4M :

- main-d’œuvre (les compétences requises) ;

- machines ;

- matériaux ;

- méthodes.

Les standards permettent une comparaison immédiate entre la situation actuelle et ce qu’elle devrait être. Leur évaluation permanente est un élément fondamental de la qualité intégrée. Ils représentent des outils de compréhension à ajuster et améliorer en temps réel.



Le juste à temps, clé d’un fonctionnement fluide

Un autre cadre, le “juste à temps”, consiste à produire en temps réel et en fonction des besoins au lieu d’anticiper en accumulant des stocks. Ce principe répond aux problèmes liés à la nécessité de proposer une gamme variée, qui entraînerait sinon de lourds investissements.

Cependant, ce n’est pas un simple outil opérationnel, mais une philosophie. Reposant sur une logistique rodée, il permet un fonctionnement beaucoup plus clair, fluide et régulier.

Ce système crée un rythme de production calé sur les besoins : le “takt time”. Calculé en divisant le temps de production quotidien par la demande, il représente la durée que doit prendre l’élaboration d’une unité.

Le travail est calibré en rapport pour une régularité maximale. L’organisation se fait par plan lissé : à partir d’une demande estimée sur une à deux semaines, vous définissez le rythme à adopter, puis le réévaluez pour la suite. Cela évite d’enchaîner périodes lentes et moments de rush.

La production se fait ainsi en flux continu : les tâches doivent s’enchaîner sans aucune interruption, ce qui suppose une vraie collaboration entre les équipes.

Divers outils et systèmes viennent soutenir ce mouvement :

- les kanban, des cartes matérialisant les flux de produits et d’informations : elles autorisent le retrait des composants en réponse à une demande ou représentent les diverses phases de production, permettant une visibilité immédiate des tâches en cours ;

- les trains de prélèvement qui viennent récupérer les produits finis, évaluant en direct le respect du planning.

Cet enchaînement constant des tâches représente un système de “flux tiré”. Chaque maillon de la chaîne y ayant sa place, tout accroc est immédiatement mis en évidence. Vous réalisez vite que les irrégularités de production viennent plus de problèmes internes que de fluctuations de la demande : manque de disponibilité des composants, de coordination, etc.



Le rôle des managers : assurer l’apprentissage et le respect des standards

Grâce à cette stabilité, les employés savent précisément ce qu’ils ont à faire et peuvent fonctionner en autonomie. Les managers sortent d’un rôle de répartition des tâches pour se tourner vers l’encadrement et l’élimination des obstacles.

Ils organisent ainsi le lieu de travail en assurant des conditions optimales. Le fonctionnement des équipements ou l’approvisionnement en matières premières doivent être fluides afin d’éviter toute interruption. Leur rôle est aussi essentiel pour faire connaître et respecter les standards : leur évaluation au premier coup d’œil doit être facilitée par des repères visuels (c’est la logique des kanban).

Enfin, ils apportent une vraie pédagogie dans la gestion des problèmes, avec un souci constant de l’écart entre la situation actuelle et le standard représentant le fonctionnement idéal. L’employé n’est pas qu’un exécutant, mais doit réfléchir à son travail et pouvoir prendre des initiatives. Au manager de lui donner cette liberté en lui fournissant toutes les informations, en développant son assurance et en cultivant l’esprit de progrès par le kaizen.

Voilà les principes directeurs qui ont fait le succès de Toyota. Ne vous laissez pas intimider par la complexité de ce système : encore une fois, l’essentiel est la philosophie globale. Les pratiques du TPS se déroulent en parfaite harmonie, car l’attention de tous est portée à la qualité à chaque instant. Considérez ces cadres comme des guides, sans sombrer dans une reproduction aveugle !


La mise en pratique : un apprentissage constant, basé sur la remise en question

Pour instaurer une stratégie Lean, l’idéal est de vous appuyer sur un sensei. Il s’agit de conseillers spécialisés, très rares, qui sont souvent les disciples de maîtres du Lean venus d’entreprises comme Toyota. Que faut-il attendre de leur expertise ?

Ils commenceront fréquemment par introduire dans votre entreprise de nouvelles pratiques inspirées des cadres Lean. N’y voyez pas des solutions, mais la première occasion d’apprentissage : elles sont généralement propices à un contrôle accru et une meilleure visualisation du fonctionnement interne. Elles poussent chacun à réfléchir à son travail au lieu d’appliquer des méthodes toutes faites, décelant ainsi nombre de problèmes sous-jacents. En effet, vous ne vous améliorez que par l’expérimentation et la remise en question.

Ces efforts se focalisent souvent sur de petits problèmes quotidiens, ce qui peut être déroutant pour des leaders en quête de réorientation stratégique. Ils vous forceront à vous recentrer sur les enjeux concrets, introduisant les premières clés du Lean : proximité avec la réalité opérationnelle, apprentissage constant, exigence de qualité.

Vous serez aussi incité à vous rapprocher au maximum du terrain, au contact de vos collaborateurs et de vos clients. Vous découvrirez ainsi nombre de préoccupations insoupçonnées.

Petit à petit, le sensei vous soutiendra dans la mise en place de tout un système en accord avec les principes Lean :

- accélération des flux en juste à temps ;

- qualité intégrée ;

- pratique du kaizen ;

- expérimentations répétées ;

- apprentissage continu et développement des équipes.

Ces éléments, outils au service d’une pensée globale, doivent promouvoir une quête constante d’apprentissage à tous les échelons. Chaque employé ou responsable commencera ainsi à améliorer ses habitudes par la pratique, cibler les vrais leviers de progrès et s’adapter en permanence à son environnement.


Le secret d’une croissance durable, créatrice de valeur comme de bénéfices

Appliquée à tous les niveaux, la pensée Lean peut réellement doper la création de valeur de votre entreprise. La pratique du kaizen devient alors l’outil d’une trajectoire de progrès constant. Comment ces progrès s’esquissent-ils ?



L’opérationnel avant le financier

Le remplacement des indicateurs financiers par des données opérationnelles replace la valeur avant le souci d’optimisation et vous informe sur les performances réelles. Vous pourrez ainsi amorcer une politique globale au lieu de vous concentrer sur des mesures isolées.

Une stratégie Lean s’attaque à des objectifs ambitieux en trouvant sans cesse de nouveaux axes d’amélioration. Elle entraîne simultanément une hausse des rentrées et une baisse des coûts. Mettez-vous au défi de doubler vos indicateurs positifs et de diviser par deux les négatifs.

Rien d’irréaliste à cela, car le kaizen et l’exigence de qualité ont des vertus multiples, se combinant pour former un mouvement d’ensemble :

- la hausse de la valeur entraîne le chiffre d’affaires ;

- l’accélération des flux booste la trésorerie et réduit les coûts liés aux stocks ;

- les progrès sur le terrain éliminent les gaspillages.



Les défis du Lean

Pour autant, cette recette n’est pas miraculeuse et ne porte ses fruits qu’à long terme. Les résultats, répartis sur une multitude de petits phénomènes, sont moins visibles que ceux de mesures offensives, mais ponctuelles.

Autre défi, certains choix peuvent sembler contre-productifs, car ils impliquent des investissements ou des coûts :

- l’arrêt du processus en cas d’erreur nécessite du temps, mais permet une focalisation totale sur les problèmes ;

- le travail à la demande, avec de petites séries au lieu de stocks importants, interdit les économies d’échelle, mais accélère les flux et booste la qualité ;

- l’assemblage de toute une gamme de produits sur la même ligne, promu par Toyota, offre un vrai gain malgré les coûts liés aux adaptations et au changement d’outils ;

- la formation permanente du personnel et la meilleure coopération avec les fournisseurs créent une valeur durable, loin du moins-disant perpétuel.

Faites preuve de persévérance face à ces obstacles ; à long terme, les résultats seront forcément vertueux !

Des améliorations progressives et constantes à chaque nouveau produit

En éliminant le gaspillage, ce fonctionnement libère un maximum de capital, que vous pourrez réinvestir dans la recherche, le développement et l’innovation. Comment en tirer parti pour proposer de nouvelles offres attractives ?



La continuité dans les gammes

Dans son rapport aux produits, le Lean crée un équilibre subtil entre continuité et progrès. Il place en priorité la qualité des produits existants : avec des performances insuffisantes, vous ne seriez pas crédible pour proposer de nouvelles offres.

Les entreprises comme Toyota ont fait le choix de la stabilité. Au lieu de chercher la rupture à travers un produit phare, elles sortent régulièrement des modèles enrichis d’améliorations ciblées, issues de l’expérimentation et des remontées du terrain. Leur stratégie : conserver une base de valeur fiable tout en attirant par des fonctionnalités innovantes, adaptées au contexte du marché et aux évolutions de la demande.

Toyota prend aussi l’engagement d’une valeur constante à un tarif abordable. Le coût final du produit est évalué dès sa conception et contrôlé à toutes les étapes : c’est la technique du coût cible.

Inspirez-vous de cette fiabilité pour fidéliser votre clientèle : le changement doit toujours s’accompagner d’une promesse constante de valeur.



Une coopération fructueuse des personnes

Le développement Lean des produits repose sur des individus et non une structure. Seule une gestion personnalisée des projets peut éviter le fonctionnement en silos. Pour proposer un produit attrayant, il vous faut allier performance technique et attention aux besoins du client, deux enjeux très différents que seule une intelligence humaine saura marier.

Chez Toyota, tout projet est confié à un ingénieur en chef sans autorité managériale, responsable de la conception et de l’architecture du produit. Il est en dialogue constant avec ses collègues plus axés sur les possibilités techniques et le souci des standards. Cette coopération l’amène aussi à échanger avec divers secteurs de la société, notamment la production : quel que soit votre choix de structure, soyez attentif à cet aspect transversal.

Appuyez-vous également sur les retours des clients. Vous comprendrez mieux quels critères font la différence aux yeux du consommateur, et les manques du produit actuel vous permettront de cibler l’ajout de valeur. Pour une gestion mieux coordonnée, qui facilite l’amélioration continue, impliquez le ou les principaux responsables de la conception dans le traitement des réclamations.


Repartir des problèmes pour créer des produits innovants

Le concept d’innovation est aujourd’hui très associé à la disruption. Celle-ci est présentée comme une invention inédite qui vient soudain bouleverser un marché. Mais n’est-ce pas là un piège ?

Cette vision invite à rechercher constamment la dernière technologie porteuse. Certains leaders imposent d’en haut des projets novateurs ne répondant pas forcément à une demande : un échec assuré.

Plus que l’irruption subite d’un concept nouveau, l’innovation est la rencontre d’un business model et d’une technologie arrivée à maturité à force d’expérimentation. Elle peut très bien reposer sur une suite d’améliorations continues, s’appuyant sur un problème pour proposer des alternatives à l’existant.

Pour réussir sur cette voie, ne vous laissez pas enfermer dans les techniques que vous maîtrisez. Dans le développement produit, explorez constamment des voies inédites en vous appuyant sur les personnes :

- leçons tirées du terrain ;

- dialogue entre ingénieurs et production ;

- retours des clients.

Tout problème non résolu par la technologie actuelle pose le point de départ d’un nouvel axe d’amélioration. Il peut aussi être l’occasion de vous recentrer. À force d’accumuler les fonctionnalités à chaque problème ou demande, vous risquez de perdre de vue votre but premier. Pendant ce temps, des concurrents mieux au fait de leurs objectifs risquent de remporter un avantage par des innovations ciblées.

Le secret d’une offre forte est de répondre à une série d’exigences de base :

- service offert au client avec plaisir et/ou commodité d’usage ;

- qualité ;

- prix abordable ;

- éventuellement, apport d’un bénéfice plus large pour la société.

Cette nouvelle vision ouvre sur un processus de découverte fait d’expérimentation continue. Une fois encore, le kaizen sera le commencement de la production de nouvelles connaissances.

Si les solutions proposées s’appliquent à un problème de départ, elles doivent ensuite s’en détacher pour apporter une valeur globale. Travaillez par exemple sur le même besoin dans une variété de contextes. Vos équipes progresseront ainsi constamment dans leur nouvelle expertise.

Le résultat doit proposer un véritable dépassement des offres existantes. Il peut s’agir d’une nouvelle technologie, mais aussi d’un business model plus apte à proposer de la valeur.

L’innovation répond également à un changement des usages sociaux et des modes de vie. L’implication de tous les collaborateurs fera émerger des changements ambitieux, au plus près des préoccupations des clients.


Une philosophie qui met les personnes au cœur de tout

Une entreprise ne peut réussir durablement qu’en suscitant une véritable implication de son personnel. Si les leaders en ont de plus en plus conscience, ils optent encore souvent pour les mauvaises stratégies. Quels sont les vrais ressorts pour booster l’engagement ?



Dirigez au plus près des personnes

Pour s’épanouir dans leur travail, les employés ont besoin de reconnaissance, mais aussi d’avoir les moyens de progresser dans des projets chargés de sens. Cela passe par l’autonomie, la capacité d’initiative et le soutien opérationnel.

Les stratégies imposées d’en haut et les processus trop rigides ou bureaucratiques entraînent ainsi de vrais dommages. Pour éviter ces écueils, engagez-vous sur le terrain, en présence et en actes.

Le dialogue direct est une vraie nécessité ; aucun rapport sur les activités opérationnelles ne vaut le contact réel avec les personnes. Aller voir les collaborateurs sur leur lieu de travail, c’est faire preuve de considération en prenant le temps d’expliquer vos idées et d’entendre les leurs. La discussion doit être ouverte et franche, permettant à chacun de s’exprimer sans crainte.



Libérez les énergies en donnant aux employés les moyens de progresser

La performance des personnes dépend en grande partie de la manière dont elles vivent leur travail. Le meilleur moyen de la booster est d’aligner succès individuel et succès collectif en les incitant à tirer pleinement parti de leur potentiel.

Les divers outils du Lean reposent fortement sur l’autonomisation et le développement des capacités. Les cadres comme le jidoka et le juste à temps, ainsi que les standards, facilitent l’identification des problèmes. Leur résolution immédiate encourage la curiosité et l’exigence.

Ces pratiques reposent sur une réorientation profonde : la qualité du travail ne dépend plus des processus, mais de la liberté et des capacités des employés. Les problèmes ne sont pas attribuables qu’à une défaillance technique ou humaine, mais peuvent découler d’un changement de l’environnement auquel les routines ne peuvent répondre. La solution réside alors dans la prise d’initiatives.

Les structures doivent s’adapter aux personnes pour leur donner les moyens d’agir :

- clarté sur les objectifs stratégiques ;

- mise en place d’un environnement propice : lieu de travail sain et équipe équilibrée ;

- stabilité dans les tâches afin de travailler sur des éléments connus ;

- valorisation de la coopération pour une meilleure logistique ;

- assurance du temps et des conditions pour l’apprentissage et l’expérimentation.

Assurez-vous de pérenniser les changements conçus par les collaborateurs par un vrai soutien interne. D’abord développés au sein des équipes, ils seront repris par les managers pour former de nouvelles procédures, puis transformés en politiques globales et grandes pistes stratégiques.



Un nouveau rôle pour les managers : moins de contrôle, plus d’encadrement

Dans ce nouveau rapport au travail, le rôle des managers est essentiel. Seules les équipes aux responsables fortement engagés dans le Lean réalisent des progrès durables.

Dans un environnement de travail plus autonomisant, leur fonction se détache du contrôle pour entrer dans une logique d’encadrement et de développement des personnes.

Au-delà des mesures visant à libérer les énergies, leur rôle passe largement par le relationnel. Toute modification des habitudes est un processus difficile qui peut entraîner craintes et difficultés d’adaptation. C’est pourquoi des mesures imposées brutalement n’apportent que tensions et frustrations.

Tout changement positif et durable se fait par le dialogue. L’équipe, lieu où s’établissent les routines, en est l’échelle idéale. Les managers seront assistés par des leaders sans responsabilité managériale et entièrement consacrés à l’encadrement des collaborateurs, apportant notamment une aide en cas de problèmes et prêtant une attention redoublée à la sécurité et aux conditions de travail.

Les responsables doivent en premier lieu bâtir une relation de respect indispensable à la confiance mutuelle. C’est la condition d’un environnement psychologique sûr où chacun puisse faire face à l’inconnu et aux problèmes, sans craindre l’échec. C’est en le valorisant et en le rassurant que vous inciterez chacun à prendre la responsabilité de changer. Les personnes montrant les meilleures aptitudes à l’initiative seront également mises en avant, servant de guides et d’inspiration aux autres.

Conclusion

Le Lean est une nouvelle manière de penser l’entreprise et la relation client : de la conquête d’un marché à la construction d’une valeur renforcée. Il est profondément adapté à une époque beaucoup plus exigeante, où le consommateur jouit d’une liberté de choix accrue et de nouvelles préoccupations se font valoir : responsabilité sociale, éthique, protection de l’environnement. Son modèle aussi sobre vis-à-vis du gaspillage qu’ouvert à l’expérimentation vous propose une croissance vertueuse qui réconcilie le développement individuel et collectif. N’attendez pas pour adopter cette philosophie inspirante !

Ce qu’il faut retenir de ce koob :

- dans une économie confrontée à de nombreux défis, la philosophie Lean représente une nouvelle manière de penser l’entreprise ;

- le Lean, trop souvent mal compris, propose un modèle de création de valeur au plus près du terrain ;

- “penser Lean”, c’est remettre en question le leadership classique pour faire émerger votre stratégie des activités concrètes ;

- au quotidien, le Lean s’appuie sur des “cadres” visant à supprimer le gaspillage, promouvoir la résolution des problèmes et améliorer la qualité ;

- en pratique, votre transformation passera par un rapprochement fort du terrain et la mise en place progressive de meilleurs outils d’apprentissage ;

- le Lean génère une croissance sobre et durable, basée sur la valeur offerte et non la seule performance financière ;

- chaque nouveau produit proposera des améliorations progressives et constantes, au plus près des besoins ;

- l’innovation Lean repart des problèmes du client pour proposer des solutions inédites ;

- le Lean crée un nouveau rapport au travail en considérant les personnes dans leur individualité.


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