Bien-être & Développement personnel

Discutions amicales
 
AccueilAccueil  S'enregistrerS'enregistrer  Connexion  

Partagez | 
 

 tratégie Océan Bleu

Aller en bas 
AuteurMessage
Admin
Admin
avatar

Messages : 766
Date d'inscription : 16/04/2016

MessageSujet: tratégie Océan Bleu   Sam 5 Mai - 21:52

tratégie Océan Bleu

En lisant ce résumé, vous apprendrez ce qu’est la stratégie Océan Bleu et comment la mettre en place dans votre entreprise.

Vous découvrirez aussi :

- que pour se différencier de la concurrence, rien de mieux que de créer son propre marché ;

- que pour créer un nouveau marché - un Océan Bleu - vous devez apporter de l’innovation et des valeurs à vos clients ;

- qu’il est nécessaire d’adopter une approche centrée sur les besoins du client ;

- qu’il vaut mieux viser de nouveaux clients que de se concentrer sur un marché déjà saturé ;

- que la stratégie Océan Bleu ne pourra réussir que si vous associez l’ensemble de vos salariés à son élaboration et à son exécution ;

- comment repérer les signes qui montrent que la concurrence envahit votre Océan Bleu pour réagir intelligemment.

Pourquoi se lancer dans une stratégie Océan Bleu revêt-il aujourd’hui une importance croissante ? D'une part, la demande de solutions originales dans des domaines divers (santé, enseignement, etc.) ne cesse de croître alors que les budgets se réduisent. D’autre part, c’est une question de survie pour les entreprises que de se renouveler. Ces dernières ne sont plus maîtresses de leur réputation, avec l’essor des blogs et des réseaux sociaux, et leurs marchés se déplacent de l’Europe ou des États-Unis vers la Chine et l’Inde. Trouver de nouvelles opportunités de développement devient alors une question majeure.

Les entreprises doivent tendre vers la création d’innovation-valeur

Le monde de l’entreprise est en évolution constante. Une entreprise performante à un moment M reste rarement au sommet sur le long terme. On se souvient d’Atari, référence des jeux vidéos qui a aujourd’hui disparu des écrans radar. Parfois, c’est davantage le secteur d’activité qui se révèle porteur, plus que l’entreprise elle-même, qui brille par sa performance et son esprit d’innovation.

À quoi reconnaît-on une entreprise vraiment performante ? Ce sont des entreprises qui parviennent à créer un nouveau marché mais surtout qui permettent aux clients de réaliser un saut de valeur.

Par exemple : le Cirque du Soleil et son succès qui ne se dément pas depuis 20 ans. Pourtant, le secteur du cirque est sinistré : la concurrence y est féroce et le public de plus en plus restreint. Les spectacles du Cirque du Soleil, eux, ont tout simplement renoncé à certains codes du cirque traditionnel (pas de numéros avec des animaux boudés par un public sensibilisé à la cause animale, pas de stars du cirque, etc.).

Le Cirque du Soleil ne s’adresse d’ailleurs pas au public habituel des cirques, composé notamment d’enfants. Il a choisi délibérément de viser un public adulte, cultivé, davantage habitué des théâtres et des concerts que des pistes de sable. Ses prix sont sensiblement plus élevés que dans les cirques traditionnels, mais ce décalage fonctionne parfaitement, comme en témoigne son succès partout dans le monde. Le Cirque du Soleil a donc créé un Océan Bleu en s’adressant à un nouveau marché, ignoré des cirques traditionnels.

Il n’a pas cherché à arbitrer entre une amélioration de l’offre et une baisse des prix comme la plupart de ses concurrents. Il a renoncé à certaines caractéristiques du cirque comme les numéros comportant des animaux ou les doubles pistes. En parallèle, il a développé une offre plus construite, plus théâtralisée avec une mise en scène plus recherchée que ne l’est celle du cirque classique.

C’est le principe de l’Océan Bleu : il ne s’agit plus d’arbitrer entre différenciation à tout prix ou politique de prix agressive pour obtenir des parts de marché. Il faut poursuivre simultanément ces deux objectifs en proposant un produit innovant qui apporte de la valeur.



Créer un saut de valeur est possible pour n’importe quelle entreprise à condition d’utiliser les bons outils

Mener une stratégie Océan Bleu n’a rien d’un jeu de hasard. Des outils précis peuvent vous aider à en élaborer une. Parmi eux, le “canevas stratégique” présente l’état de votre concurrence directe en s’intéressant aux avantages proposés par les offres alternatives à votre produit ou service.

Ainsi, lorsque le vin australien (“yellow tail”) a voulu se lancer aux États-Unis, il a d’abord évalué les offres de vins dans le pays, mais aussi les alternatives (bières, cocktails) et les raisons pour lesquelles ces dernières l’emportaient sur le vin parmi les populations qui apprécient l’alcool. La marque a ainsi découvert que les clients étaient intimidés par la complexité des vins proposés et préféraient des produits qui leur semblaient plus accessibles.

La “grille des quatre actions” permet de réfléchir à la logique stratégique et au modèle économique de tout secteur d'activité à travers quatre questions :

- Chaque secteur d’activité comporte un certain nombre de critères communément admis, ou même d’idées reçues. Parmi eux, lesquels peuvent être exclus ? Contrairement à ses concurrents, “yellow tail” mise sur des étiquettes très simples, facilement reconnaissables avec un kangourou qui lui confère un aspect sympathique et n’intimide pas les non-connaisseurs.

- Lesquels peuvent être atténués par rapport à la norme en cours ?

- Lesquels doivent être renforcés au-delà des habitudes du secteur ?

- Quels critères négligés doivent être pris en considération ?

Cette phase permet d’utiliser un nouvel outil : la matrice exclure-atténuer-renforcer-créer. Après s’être posé les quatre questions précédentes, l’entreprise y répond à travers son analyse de la situation, ses moyens et son savoir faire. Cette matrice permet de se différencier durablement de ses concurrents. La compagnie aérienne Southwest Airlines a complètement délaissé les hubs des plus grands aéroports américains, pour se concentrer sur la liaison entre les petites et moyennes villes, passablement délaissées par les compagnies aériennes classiques. Elle propose de nombreux horaires et reste très flexible, contrairement à ses concurrents. En revanche, elle ne dispose pas de salons d’attente luxueux ni de catering recherché, soit autant de postes d’économies.

La grille des quatre actions peut se présenter sous la forme d’un tableau en 4 cases : il est facilement compréhensible, mobilise tous les cadres de l’entreprise pour réfléchir en groupe sur les critères de référence des concurrents et ceux que vise leur entreprise.


Créer un marché, c’est d’abord adopter une approche différente de sa concurrence

Les entreprises à la recherche d’idées commercialement viables, la plupart du temps, prennent en considération 6 postulats :

- elles ont une définition commune de leur secteur d'activité ;

- elles acceptent comme allant de soi la répartition en groupes stratégiques ;

- elles ciblent les mêmes groupes d'acheteurs ;

- leurs offres sont convergentes ;

- elles acceptent “de facto” le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur. Ainsi, les cosmétiques dépensent des fortunes en marketing, s’offrent les services de stars et ont des emballages coûteux ;

- elles ont toutes les mêmes horizons temporels, concurrence oblige.

Tout cela leur interdit de se démarquer fondamentalement les unes des autres et les enferment dans l’océan rouge de la concurrence.

Dans les océans rouges se trouvent les entreprises et les secteurs d’activités déjà existants : ils sont régis par des contraintes et des règles préétablies. Les nouvelles entreprises doivent donc composer avec la concurrence. Au contraire, les océans bleus sont des espaces stratégiques vierges et inconnus : les règles du jeu ne sont pas fixées et la concurrence reste à définir. Cela les rend généralement rentables.

L’Océan Bleu permet d’explorer des pistes alternatives :

- au lieu de réfléchir comme ses concurrents, il faut réfléchir comme ses clients. Concrètement, cela signifie prendre en compte les questions qui se posent / les choix alternatifs possibles avant chaque achat.

- il ne faut pas hésiter à aller explorer les groupes stratégiques des secteurs voisins. Un groupe stratégique est un ensemble d'entreprises appartenant au même secteur et ayant une stratégie similaire. Toyota, connue pour ses voitures petites, bon marché et fiables, est parvenue à offrir, avec la Lexus, des modèles dont la qualité égale celles de Mercedes ou BMW, tout en restant dans la gamme de prix des Cadillac ou des Lincoln les moins chères. Dans le Michigan, Champions, fabriquant de maisons en préfabriqué, a résolu la question du choix entre maisons traditionnelles – personnalisées et de qualité, mais onéreuses - et maisons préfabriquées plus rapides et moins chères à construire, et d’une qualité moindre. Elle propose des maisons en préfabriqué qui intègrent des éléments de personnalisation (cheminées, velux, plafonds voûtés, etc.). Les familles aux revenus modestes sont conquises. Mêmes celles ayant des moyens plus conséquents sont intéressées par ces nouveaux modèles.


Les vrais clients ne sont pas forcément les acheteurs

Combien de personnes participent à l’acte d’achat ? La plupart des entreprises considèrent que leurs clients sont ceux qui paient. C’est donc ce groupe qu’elles cherchent à séduire. Or les acheteurs ne sont pas forcément les utilisateurs. Et on minore le rôle des prescripteurs.

Ne croyez surtout pas que l’expérience des clients se limite à l’utilisation de votre produit ou service. Il faut aussi considérer tout ce qui va autour. Dyson connaît depuis 2002 un succès impressionnant tout en vendant ses aspirateurs trois fois plus cher que la moyenne. Son Océan Bleu ? Proposer un aspirateur qui évite la corvée du changement de sac.

Il faut donc réfléchir comme ses clients. C’est ce qu’a fait l’entreprise danoise NovoNordisk. Comme ses concurrents, elle fabriquait de l’insuline, la plus pure possible, sur un marché très concurrentiel. Elle a trouvé son Océan Bleu, le jour où, se mettant à la place de l’utilisateur, elle s’est rendue compte de la difficulté à réaliser soi-même les piqûres d’insuline. Elle a donc mis au moins un mode d’administration simple, peu contraignant, qui ravit ses utilisateurs. Dans son secteur, elle fait partie du peloton de tête depuis plus de 10 ans.

Aussi, évitez de vous contenter d’une étude de marché pour mieux connaître vos client. Des paroles valent mieux que des chiffres. Interrogez vos clients directement, écoutez-les raconter leur expérience. Dans quel cadre utilisent-ils vos produits et services ? Que font-ils avant, pendant, après ? Et réfléchissez à la manière dont les aspects désagréables pourraient être supprimés.

Une autre piste porte sur les ressorts utilisés dans votre secteur. Certains secteurs comme les cosmétiques ou l’automobile, jouent sur l’émotionnel à grand renfort de marketing, tandis que d’autres se concentrent sur l’utilitaire comme le bâtiment. Une fois que vous avez identifié le ressort sur lequel joue votre secteur, voyez comment changer cette approche. Concrètement, Starbucks vend du café. Mais plutôt que de viser la vente en grande quantité, il joue sur le côté cosy de ses boutiques, mettant en avant le plaisir de l’expérience pour ses clients.

Ne vous contentez pas de séduire votre propre marché

Dans un océan rouge, plus la concurrence est rude, plus on a tendance à segmenter les acheteurs pour répondre à leurs besoins de façon spécifique. Le risque est de se retrouver coincé dans des créneaux de plus en plus exigus.

Pour faire la différence, ne vous adressez pas à vos clients habituels. Visez au-delà du marché existant en vous adressant à ceux qui ne sont pas vos clients. Cela suppose d’aller à leur rencontre et de vous appuyer sur les éléments communs qui ressortent de leurs préférences pour construire votre offre.

Il existe trois types de non-clients :

- ceux qui pourraient être vos clients mais vous abandonneront sans remords ni regrets si la concurrence propose mieux. Essayez de comprendre leur réflexion : pourquoi pourraient-ils vous abandonner ? Et analysez ce qui en ressort.

- les anti-clients : ils ont déjà considéré votre offre, mais non, cela ne colle pas : soit vos produits ne leurs conviennent pas, soit ils n’ont tout simplement pas les moyens. Mais eux aussi représentent une clientèle potentielle.

- les clients inexplorés, ceux qui n’ont jamais envisagé de devenir vos clients – et que vous n’avez d’ailleurs jamais considérés comme cibles potentielles.

C’est à cet exercice que s’est livré le fournisseur de matériel de golf Calloway Golf lorsqu’il a voulu élargir sa clientèle. Sa question : pourquoi les amateurs de sport en plein air ne pratiquent pas davantage le golf ? Tout simplement parce que le golf est considéré comme un sport difficile : la tête du club est trop petite pour bien frapper la balle pour les débutants. Ce constat a donné naissance à Big Bertha, un club dont la tête plus large que celles des clubs habituels, permet de frapper la balle plus facilement. Un carton immédiat. Non seulement les non golfeurs se sont rendus compte qu’ils pouvaient jouer avec plaisir, mais les golfeurs amateurs qui avaient accepté avec fatalité de faire des progrès lentement se sont rapidement améliorés.

Il n’existe pas de règle sur le cercle de non-clients à privilégier mais il est intéressant d’envisager les points de convergence entre ces trois types caractéristiques pour trouver des offres nouvelles.


Sachez comment déterminer votre prix

Une idée d’Océan Bleu ne sert à rien si elle n’est pas viable commercialement. Votre produit doit aussi être rentable pour l’entreprise.

Soyez attentif : ce n’est pas parce que vous avez mis au point une innovation technologique de pointe que vous avez un Océan Bleu. Dans les années 1990, le CD-i de Philips apparaissait comme une merveille technologique : à la fois une console de jeux et un lecteur de CD musique, video, karaoké, etc. Cela ne l’a pas empêché d’être un flop commercial. Peu convivial, difficile d’utilisation, il n’a pas su séduire la clientèle. Or, une avancée technologique ne peut devenir rentable que si elle facilite, fluidifie ou divertit ses clients tout en étant simple d’utilisation.

Votre produit doit toucher un vaste marché. Aussi, évitez les prix prohibitifs. Il vous faut partir du prix stratégique, qui reste accessible à la masse des acheteurs. Déduisez-en la marge bénéficiaire pour aboutir au coût cible. C’est une étape nécessaire pour avoir une structure de coût rentable mais que la concurrence ne peut égaler. Pour cela, vous pouvez vous appuyer sur trois leviers :

- la rationalisation des opérations ou l’externalisation si cela permet de diminuer les coûts. Swatch a simplifié et réduit au maximum son mécanisme pour vendre ses montres à 40$ et concurrencer directement les horlogers asiatiques. À l’époque de la Ford T, l’entreprise avait rationnalisé à l’extrême sa production pour vendre des automobiles au prix d’une voiture à cheval.

- les partenariats permettent d’acquérir vite et bien de nouvelles capacités tout en réduisant les coûts. Ikea a ainsi noué des partenariats avec 2 000 fabricants dans plus de 50 pays. Cela lui permet de produire rapidement et à moindre frais.

- n’hésitez pas à innover en matière d’établissement des prix : pensez aux formules “freemium” qui mixe des offres gratuites et des produits chers, afin d’attirer une masse de clients ; au partage des charges avec NetJet qui propose aux entreprises de disposer d’un avion pendant une période déterminée, n’importe où, plutôt que d’investir dans un jet privé. Il existe sûrement des formules intéressantes dans d’autres secteurs, que vous pourriez vous approprier.


Une stratégie Océan Bleu doit impliquer toute l’entreprise, sous peine d’échouer

C’est un aspect souvent oublié : il est primordial d’impliquer l’ensemble de l’entreprise, voire des partenaires, pour réfléchir à la stratégie Océan Bleu, sous peine que la stratégie ne décolle pas ou ne connaisse qu’un succès fugace. Le constructeur de voiture indien Tata en a fait les frais avec la Tata Nano. L’idée était géniale : proposer aux familles indiennes une voiture relativement spacieuse au prix d’un deux-roues. Aussi bien la technologie que le marché ont été minutieusement pensés. Le démarrage est fulgurant, mais de courte durée pour un détail : les propriétaires des terres sur lesquelles l’usine était implantée n’ont pas été dédommagés correctement. Face aux protestations, Tata a dû déménager en vitesse son usine et la Tata Nano est devenu un fiasco commercial.

Les risques viennent aussi de l’intérieur. Selon les dirigeants d’entreprise, il existe 4 obstacles. Pour surmonter ces derniers, il suffit de trouver le point de bascule. Cela signifie identifier les éléments qui aideront de façon déterminante à rompre avec les habitudes :

- susciter chez les salariés une volonté de changement stratégique : oubliez les rapports et les chiffres trop abstraits. Mieux vaut obliger les cadres dirigeants à éprouver les mêmes expériences que les clients, et à rencontrer des clients mécontents. En obligeant ses supérieurs hiérarchiques à prendre le métro de New York tous les jours dans les années 1980, le chef de la police Bratton est parvenu à les convaincre que la police devait changer sa stratégie de lutte contre la délinquance.

- changer de stratégie, sans disposer de davantage de moyens - la tendance est à l’économie : il vous suffit d’identifier les départements ou services en excédent et de réaffecter le surplus à la mise en place de votre stratégie. Bien sûr, cela demande un peu de négociation afin que chaque service y trouve son compte.

- motiver les acteurs clés de l’entreprise ; misez sur la culture de l’émulation. À New York, Bratton avait instauré des réunions bimensuelles où tous les commissaires de la ville présentaient, chiffres à l’appui, l’évolution de la criminalité dans leur périmètre. Pour ne pas perdre la face devant leurs collègues, ils travaillaient d’arrache-pied pour avoir les meilleurs chiffres possibles.

- composer avec les luttes d’influences internes : identifiez vos alliés et vos détracteurs afin de savoir sur qui compter. Envisagez toutes les objections pour les désamorcer avant qu’elles ne soient formulées.


Mettre en œuvre une stratégie Océan Bleu implique une nouvelle forme de management

Les dirigeants d’entreprise s’accordent sur un point : le capital immatériel humain est la ressource la plus précieuse d’une entreprise. Selon les auteurs, c’est lui qui assure la réussite de la politique Océan Bleu. Sans lui, l’échec est assuré. Il vous faut donc vous assurer de la motivation de vos salariés.

Pour cela, ayez recours au management équitable. Cela crée un climat de confiance avec vos salariés, et assure leur engagement et leur coopération. En les laissant en dehors de l’élaboration de votre stratégie, au contraire, vous risquez de susciter leur méfiance et donc de compromettre leur réussite. Le management équitable repose sur trois principes :

- engagement : susciter la participation des individus aux décisions stratégiques qui les concernent. On recueille leur avis, on écoute leurs contestations sur les décisions qui les concernent. Bref, on les prend en considération. C’est une stratégie gagnante : le débat favorise l’intelligence collective. Il améliore la qualité des décisions prises au sommet et assure le concours de tous les employés.

- échanger : il s’agit de s’assurer que tous les salariés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les ressorts qui les sous-tendent et de montrer que tous les avis ont été pris en compte.

- énoncer les conséquences : il s’agit enfin d’expliquer les nouvelles règles du jeu, les objectifs de la nouvelle stratégie. Les salariés connaissent dès le départ les critères selon lesquels ils seront évalués.

Ce climat de confiance et d’échange incite le personnel à s’investir et à aller même au-delà des objectifs fixés. Sans lui, le changement de stratégie ne peut être réalisé. Élaboration et réalisation de la stratégie Océan Bleu vont donc de pair. Le contraire est risqué : une usine en Angleterre qui fabriquait des systèmes d’ascenseurs avait élaboré une stratégie Océan Bleu avec des consultants externes, sans impliquer ses employés. Elle a échoué à la mener à bien. Les employés se méfiaient, pensant qu’il s’agissait d’un plan social déguisé et ont refusé d’appliquer les nouvelles consignes.

La mise en place d’une stratégie Océan Bleu passe par l’observation

Qu’est-ce qui pousse les clients à utiliser ou pas votre produit ? Qui sont vos utilisateurs, s’il ne s’agit pas des acheteurs ? Quels rapports entretiennent-ils avec votre produit ?

Envoyez des salariés sur le terrain pour enquêter. À leur retour, ils pourront dessiner la courbe de valeur stratégique représentant l’état actuel de l’entreprise, ses faiblesses et sa position sur son marché. Mais aussi celle à laquelle elle devrait tendre pour apporter de la valeur à ses clients, tout en se différenciant de la concurrence grâce aux 4 caractéristiques (exclure-atténuer-renforcer-créer).

Aux Etats-Unis, la majorité des vins proposés jouent sur la complexité du goût et la noblesse de leurs origines. ”Yellow tail”, au contraire, propose un produit simple et agréable, capable de séduire les palais plus habitués à la bière ou aux cocktails. Même les vendeurs, habitués à des kilomètres de linéaires de vins hyper spécialisés, sont séduits par cette simplicité, un prix unique et le côté sympathique de la marque australienne. [yellow tail] a créé son Océan Bleu en proposant un vin accessible au plus grand nombre, en évacuant la complexité traditionnelle de ce secteur.

Une fois la courbe de valeur stratégique idéale dessinée, il faut la soumettre aux clients et aux non-clients pour qu’ils expliquent ce qu’ils apprécient ou pas. Cela permet de prendre en compte des aspects primordiaux pour les clients, mais sous-estimés par les entreprises.

Une fois la nouvelle stratégie adoptée, elle doit être communiquée aux salariés. Le plus simple est de leur donner les deux courbes de valeur : l’état actuel de l’entreprise et la courbe idéale. C’est simple, visuel et plus parlant que de longs rapports chiffrés. Les directeurs de service doivent réunir leurs subordonnés pour expliquer les raisons de ce choix, la démarche pas à pas, répondre aux questions.

Les salariés apprécient cette manière de faire. Certains font de cette courbe un pense-bête stratégique : leurs décisions vont-elles bien dans le sens de la nouvelle stratégie ? Certains services peuvent même demander des justifications avant d’exécuter les requêtes demandées pour voir si cela colle avec la stratégie.

Ce canevas stratégique n’a que des avantages : il dresse l’état des lieux, pose les objectifs, permet de fixer les étapes pour passer d’un état à l’autre et facilite la communication au sein de l’entreprise.


Il faut savoir trouver d’autres Océans Bleus lorsque les vôtres commencent à rougir sérieusement

Pour sortir de la concurrence, l’entreprise doit innover, sous peine de ne pas se différencier de la concurrence. Il existe trois types d’entreprise : les pionniers qui créent des Océans Bleus ; les migrateurs qui innovent un peu sans changer fondamentalement leur modèle ; les sédentaires qui barbotent dans les océans rouges dont ils sont assurés de tirer des revenus, même si ceux-ci n’offrent pas de grandes perspectives.

Une fois qu’on a trouvé un océan Bleu, faut-il continuer à innover à tout prix et rester un migrateur ?

Une entreprise qui a créé son Océan Bleu est condamnée à être imitée tôt ou tard, en dépit des barrières existantes (des brevets solides ou même des barrières cognitives : le modèle CNN était tellement innovant que personne ne voulait imiter une chaîne d’info 24/24 sans vedettes reconnues).

Faut-il alors se préoccuper des imitations ? Tant que la concurrence n’envahit pas votre espace, vous n’avez pas besoin de rechercher une nouvelle source de profits. Mieux vaut vous consacrer à des améliorations opérationnelles et à votre expansion géographique.

L’océan rougit quand la concurrence se fait sentir et que l’offre totale est supérieure à la demande du marché. L’erreur serait de se recentrer pour affronter la concurrence, d’avoir une stratégie réactive et non proactive. Or, c’est justement le moment d’aller explorer d’autres Océans Bleus.

Si votre entreprise a un portefeuille d’activités diversifiées, l’intérêt est d’avoir une solide assise sur les océans rouges comme migrateur ou sédentaire, qui permet de financer l’exploration d’Océans Bleus. Par exemple, Apple tirait la majeure partie de ses revenus du Mac lorsqu’il a lancé l’iPod et iTunes. Ces derniers étaient devenus des produits solides quand a été lancé l’iPad. L’entreprise est toujours parvenue à devancer ses concurrents en créant de nouveaux Océans Bleus chaque fois que les siens menaçaient de rougir. Lorsque les lecteurs MP3 sont devenus légion, par exemple, Apple lançait des produits innovants (iPod nano, iPod touch, etc.). Microsoft est solidement implanté grâce à Office et Windows dans le paysage. Mais ses résultats, tout à fait corrects depuis 10 ans, n’ont fait aucun saut de valeur permettant de renouveler ou d’étoffer la marque.

Ainsi, nager dans un Océan Bleu ne fera pas pour autant disparaître les océans rouges. Ils coexistent et s’équilibrent.


Conclusion

Soyez attentifs à ne pas tomber dans les pièges de l’océan rouge en croyant poursuivre une stratégie Océan Bleu. Cela suppose d’écouter le client et ses besoins réels pour créer un saut de valeur destiné à lui faciliter la vie et /ou à le rendre plus rapide ou productif. Souvent, il s’agit seulement de déplacer le curseur. Votre Océan Bleu est donc très proche de vous, il vous suffit de vous décaler pour le trouver.

Ce qu’il faut retenir de ce résumé :

- les entreprises doivent tendre vers la création d’innovation-valeur ;

- créer un saut de valeur est possible pour n’importe quelle entreprise à condition d’utiliser les bons outils ;

- créer un marché, c’est d’abord adopter une approche différente de sa concurrence ;

- les vrais clients ne sont pas forcément les acheteurs ;

- ne vous contentez pas de séduire votre propre marché ;

- sachez comment déterminer votre prix ;

- une stratégie Océan Bleu doit impliquer toute l’entreprise, sous peine d’échouer ;

- mettre en œuvre une stratégie Océan Bleu implique une nouvelle forme de management ;

- la mise en place d’une stratégie Océan Bleu passe par l’observation ;

- il faut savoir trouver d’autres Océans Bleus lorsque les vôtres commencent à rougir sérieusement.




Revenir en haut Aller en bas
http://entraide.forumactif.org
 
tratégie Océan Bleu
Revenir en haut 
Page 1 sur 1

Permission de ce forum:Vous ne pouvez pas répondre aux sujets dans ce forum
Bien-être & Développement personnel :: SALON :: KOOBER( résumés) de livres-
Sauter vers: