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 Manager par les équilibres

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MessageSujet: Manager par les équilibres   Ven 11 Mai - 11:32

Manager par les équilibres - Le bien-être des collaborateurs au service de l’efficacité collective

En lisant ce résumé, vous découvrirez ce qu'est le management par les équilibres et ce qu’il peut apporter aux entreprises.

Vous découvrirez aussi :

- les nouveaux défis humains du management : nouveau rapport au temps, individualisation du travail et nouvelles générations ;

- comment manager une entreprise dans un nouveau contexte économique ;

- comment instaurer un management favorisant la qualité de vie au travail et l’épanouissement des collaborateurs ;

- des repères pour mieux organiser le travail collectif ;

- des outils pour mieux gérer votre stress et vos émotions.

Le management par les équilibres permet de faire face aux nombreux bouleversements que connaissent les entreprises aujourd’hui, qu’ils soient économiques (transformation permanente des marchés, révolution numérique) ou humains, avec l’arrivée de nouvelles générations sur le marché du travail. Jérôme Ballarin, dirigeant de 1762 Consultants, propose de découvrir et de mettre en application le management par les équilibres. Ses exemples clairs et ses fiches-outils donnent les clés pour prendre du recul et mettre en place une nouvelle stratégie d’entreprise, dont la base est l’équilibre de vie de ses collaborateurs.


Le management par les équilibres, nouvel horizon managérial pour 2020

L’entreprise doit s’adapter aux évolutions du monde d’aujourd’hui. Rythme de vie accéléré, course technologique, pression temporelle et perte de sens mettent à mal l’implication et la motivation des managers et de leurs collaborateurs. Un nouveau mode de management doit être instauré. Le management par le stress ou l’absence de management ne permettent pas de mettre en place un cercle vertueux joignant performance de l’entreprise et bien-être des collaborateurs.

Pour cela, il est essentiel de prendre en compte les équilibres humains : équilibre de vie, équilibre femmes-hommes, équilibre dans la relation au temps, équilibre entre les objectifs individuels et le collectif, etc. Loin d’être une notion figée, celle de “management par les équilibres” tient compte des spécificités de chaque entreprise et peut être adaptée selon le secteur d’activité ou le contexte économique. De cette manière, l’humain devient un levier de performance pour l’entreprise.

Ce type de management ne limite pas les collaborateurs à leur dimension professionnelle, mais les envisage d’un point de vue holistique, intégrant toutes les facettes de leur personne. Cette prise en considération de tout l’écosystème du collaborateur, sans intrusion dans sa vie personnelle, permet de favoriser en retour son engagement et sa performance.

Pour que cela fonctionne, l’individu doit rester responsable de sa vie et de ses choix. Cela induit que le manager doit surtout apprendre à se manager lui-même par les équilibres.

De nombreuses entreprises ont d’ores et déjà mis en place cette nouvelle forme de management. Toutefois, dans les pays émergents, le management par les équilibres ne semble pas pour l’instant une priorité. Une fois que seront comblés les besoins matériels des travailleurs, leurs nouvelles aspirations ébranleront les entreprises, d’autant plus fortement que la notion d’équilibre en tant que telle est inhérente aux cultures chinoises et indiennes. Ce qui est certain, c’est que les entreprises devront redessiner un capitalisme à visage humain afin de poursuivre leur développement économique.


Le management des entreprises doit évoluer pour faire face aux changements humains

Individualisme, révolution digitale, accélération du temps et nouvelles aspirations des jeunes collaborateurs bouleversent l’entreprise. Face à ces enjeux, le management doit se réinventer.

Le temps manque pour 72% des salariés selon l’OPE (Observatoire de l’équilibre des temps et de la parentalité en entreprise) et 70% d'entre eux travaillent en dehors des horaires de bureau. Équilibrer les temps de vie professionnelle et personnelle devient un enjeu d’autant plus fort que l’irruption des nouvelles technologies crée un sentiment d’urgence et une charge mentale anxiogène. Se concentrer sur une tâche sans penser à l’exécution de la suivante est de plus en plus difficile.

Le philosophe allemand Hartmut Rosa décrit cette accélération temporelle comme un cercle vicieux en trois étapes :

1. irruption de nouvelles technologies dans la vie quotidienne ;

2. instauration de nouveaux comportements ;

3. accélération du rythme de vie, réclamant de nouvelles technologies pour gagner en productivité.

La compétition entre les entreprises étant par ailleurs perpétuelle et internationale, elle réduit le temps octroyé aux collaborateurs et augmente leur stress. Cette dernière se nourrit des TIC (technologies de l’information et de la communication), de la culture du présentéisme et des restructurations menées par les entreprises.

La société connaît une individualisation des comportements : chacun, y compris dans la sphère professionnelle, aspire à un traitement différent. Diverses modalités de travail existent : CDI, CDD, intérim, free-lance. Les salariés peuvent être en télétravail ou avec des horaires atypiques. Il n’y a plus ni d’unité de temps, ni d’unité de lieu dans le travail. Ainsi, dans une même équipe, différents profils peuvent se côtoyer. Mal maîtrisée par le manager et subie par l’individu, l’individualisation du travail peut nuire au collectif et “in fine”, au collaborateur. Le manager doit donc veiller à l’équilibre entre cette individualisation et le maintien du collectif.



Le management des jeunes collaborateurs

La génération Y — “Why ?” (“pourquoi” en anglais) — ne ressemble pas aux précédentes : en quête de sens, elle privilégie unanimement l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Les jeunes femmes interrogées au cours de l’enquête menée par le cabinet Mazars et l’association WoMen’Up placent l’indépendance financière et la réussite professionnelle avant la fondation d’une famille dans les critères leur permettant de réussir leur vie. Les hommes, quant à eux, plus installés dans la sphère professionnelle, placent la fondation d’une famille avant la réussite professionnelle.

La génération Y se différencie aussi de ses prédécesseurs par son rapport à l’autorité. Moins respectueuse de la hiérarchie, elle ose dire non à un supérieur qu’elle ne considère pas comme légitime et refuser une réunion ou une promotion si ces dernières pénalisent son équilibre de vie.

Quant à la génération Z, elle a toujours connu la crise et ne s’en soucie plus. Elle a grandi avec les nouvelles technologies, est ultra-connectée et privilégie les organisations à taille humaine. Elle se montre aussi plus indépendante et entreprenante.

Très différentes des générations précédentes (génération X, génération baby-boom et génération silencieuse) dans leurs relations au travail, les générations Y et Z représenteront d’ici 10 ans 60% de la population active en Occident. Les entreprises doivent donc se préparer à faire face à cet enjeu et proposer à ces jeunes collaborateurs une nouvelle relation, basée sur l’équilibre, le partage et la transversalité.

D’autant qu’en dehors de ces différences générationnelles, toutes les générations présentes dans le monde du travail aspirent à un juste équilibre dans leurs vies. Réinventer l’entreprise demande donc d’être à l’écoute de ses collaborateurs et une composition “à la carte” de la relation au travail. Les entreprises ne doivent pas craindre ces nouvelles modalités, car elles ne nuisent en rien à la performance économique.



Le nouveau monde économique réclame un nouvelle forme de management

Le management doit se réinventer face à la multiplication de la concurrence, la course technologique et la globalisation. Quant aux entreprises, elles sont obligées de faire preuve d'agilité si elles veulent s'adapter. Le management par les équilibres permet d’être réactif et flexible sur le long terme, ainsi que d'éviter l'épuisement des ressources humaines.

Le cycle d'une entreprise comprend trois phases : création, croissance, maturité. Aujourd'hui, c'est comme si la majorité des entreprises étaient parvenues à la dernière phase de maturité. Or, la motivation des collaborateurs n'est pas la même en phase de création qu'en phase de maturité. Les managers en phase de création sont davantage des leaders, décidant d’un cap et motivant les équipes.

Puis, dès lors que l'entreprise se développe, il convient davantage d'organiser le travail. Le manager devient donc un organisateur.

Enfin, en phase de maturité, les entreprises peuvent s'essouffler et il peut être nécessaire de remotiver les équipes, car les motivations intrinsèques peuvent ne plus suffire. Le manager doit à ce stade redevenir un leader, redonner aux collaborateurs leur motivation des débuts tout en s'adaptant en permanence à un marché versatile.

Apple a su prendre le virage de la transformation grâce à Steve Jobs et le lancement de l'iPhone. À l'inverse, Kodak a décliné alors qu'elle était pionnière dans les technologies de la photographie numérique.

En fin de compte, la clé de la réussite réside dans un management équilibré, où chacun peut avoir une bonne hygiène de vie. Aussi, le manager veillera à ne pas épuiser ses équipes, car une suractivité nuit à la créativité et à l'agilité. Prôner l'équilibre de vie permet d'éviter le surinvestissement, ainsi que l'épuisement intellectuel et collectif. Le principe de “burning platform” — faire comme si les équipes étaient en permanence dans des situations d'urgence — est remis en question : non seulement l’omniprésence de la crise est suffisamment ancrée dans tous les esprits, mais il s'agit aussi d'une forme de management par le stress, et donc, contre-productive.

Tragédies liées à l'entreprise

La souffrance et le stress au travail sont aujourd'hui présents dans de nombreuses entreprises. 3 millions de Français seraient au bord du burn-out, selon un article paru dans “Le Monde” en 2014, et le suicide lié au travail a marqué certaines entreprises. Cet épuisement généralisé dessert ces dernières — pertes humaines et coût économique se chiffrant à des milliards d'euros.

L'importance de la sphère professionnelle s'est donc accrue au point de porter préjudice à l'individu. Ainsi, en 2014, près de deux salariés sur trois, selon une étude de Meteojob, ressentent de l'angoisse tous les matins quand ils vont au travail.

Le travail peut aussi devenir une addiction. Dans “Travailler à en mourir” de Paul Moreira et Hubert Prolongeau, sont donnés deux exemples de parcours tragiques liés à un surinvestissement dans la sphère professionnelle.

Le premier est celui d'un ingénieur d'origine portugaise. Il s'investit énormément dans son travail, au détriment de sa famille, mais n'est pas promu aussi rapidement que ses collègues. Il se lance alors dans la rédaction d'un guide de procédures industrielles en français et en portugais. Est-ce l'entreprise qui lui a explicitement ou tacitement donné cette tâche de titan ? Est-ce lui qui se l'est imposé dans l'espoir d'une promotion ? Toujours est-il que ce jeune cadre s'est épuisé, isolé et qu'il s'est finalement suicidé sur son lieu de travail.

Le second exemple est celui d'un technicien, aspirant à passer cadre. À quelques mois de son quarantième anniversaire, cet homme doit assumer sa charge de travail quotidienne, réussir une formation et contribuer à sa vie de famille. Envoyé en mission probatoire loin de chez lui, il prend au départ un second logement, puis décide de faire tous les jours le trajet de plusieurs heures en voiture. Rongé par l'épuisement et le stress, il finit par se pendre devant la chambre de son fils.

Afin de prévenir d’autres tragédies de ce genre, les entreprises ont commencé à recourir à des experts en organisation et en prévention des risques psycho-sociaux (RPS).


De la prévention des risques psychosociaux à la qualité de vie au travail

Selon l'American Institute of Stress, le stress coûterait à l'économie américaine 300 milliards de dollars par an. Au Canada, ce coût se chiffre à 20 milliards de dollars : environ 500 000 salariés canadiens sont absents chaque jour en raison d’une détresse psychologique. En Allemagne, deux salariés sur trois expriment le sentiment d’une surcharge de travail. Au Japon, plusieurs salariés meurent chaque année de “karōshi” (crise cardiaque ou accident vasculaire cérébral dû à un excès de travail). En France, on estime la perte économique liée au stress au travail à 3 milliards d'euros par an.

La qualité de vie au travail est donc un enjeu mondial. En France, les autorités ont d'abord légiféré sur le harcèlement moral (loi du 17 janvier 2002) et ont établi des rapports (sur la prévention des risques psychosociaux en 2008 et sur le bien-être et l'efficacité au travail, en 2010). Tout dirigeant encourt désormais un risque pénal en cas de problème lié aux risques psychosociaux dans son établissement.

La notion de risques psychosociaux étant anxiogène, les partenaires sociaux et les décideurs RH se sont mis d'accord pour davantage traiter de la “qualité de vie au travail”. C'est une approche plus globale et positive, visant au bien-être des individus.

L'accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 détermine dix champs d'action pour la qualité de vie au travail :

1. l'engagement ;

2. l'information ;

3. les relations de travail ;

4. les relations sociales ;

5. l'organisation du travail ;

6. le contenu du travail ;

7. l'environnement physique ;

8. la possibilité de se réaliser personnellement ;

9. la conciliation de la vie personnelle et professionnelle ;

10. l'égalité professionnelle.

Manager par les équilibres permet de mieux répondre à ces dix champs d'action, car cette forme de management vise un double objectif : économique et humaniste.

La considération des collaborateurs comme des écosystèmes

Les individus aspirent à l'épanouissement, que ce soit dans la sphère professionnelle, familiale, amicale, sportive, artistique ou spirituelle : ce sont des écosystèmes à eux tout seuls. À chacun son équilibre entre les différentes sphères, mais il est fondamental de ne pas surinvestir une seule sphère. Le syndrome de la “triple dépossession” des hommes cinquantenaires est instructif quant aux risques liés à un surinvestissement dans la vie professionnelle. Confrontés à un licenciement, ces hommes ayant toujours privilégié leur vie professionnelle se trouvent dépossédés de leur travail, de leurs enfants ayant grandi sans eux et de leur compagne, vivant souvent difficilement leur retour alors qu’ils avaient délaissé le foyer pendant des années.

L'épanouissement pluriel est donc nécessaire et peut se faire en combinant différentes sphères d'épanouissement, parmi lesquelles la sphère corporelle (la santé), la sphère culturelle, la sphère affective, la sphère éthique (philosophie de vie, valeurs) et la sphère professionnelle. À chaque individu de créer un équilibre entre les différentes sphères qui l'animent, d’écrire sa partition.

Ce concept de “musique des sphères” est apparu car la société propose aux individus de nombreuses potentialités de développement. Chacun doit donc s'orienter et choisir pour “ne pas subir” (devise du maréchal de Lattre de Tassigny).

Encore une fois, il est important de savoir réajuster l'équilibre entre ses sphères d'épanouissement quand un déséquilibre apparaît. Manager par les équilibres, c'est donc aider les salariés à maintenir leur équilibre personnel tout en les responsabilisant (ils restent maîtres de leur vie).

Dans cette optique, c'est l'équilibre des temps de vie qui est à rechercher et non l'intégration des temps de vie. Les frontières entre les sphères des individus ne sont pas étanches, mais elles ne doivent pas disparaître totalement non plus. Par exemple, la remise d'un smartphone à un salarié nécessite un temps d'explication : avoir un smartphone n'implique pas de donner réponse immédiate à toute sollicitation professionnelle pendant les temps de repos.

Les trois formes de management

Le management par les équilibres succède au management par les objectifs (datant des années 1950, avec des objectifs SMART — spécifiques, mesurables, ambitieux, réalistes et temporels) et au management par les compétences (datant des années 1990). Il complète ces deux formes et s'en démarque par sa visée à long terme.

Dans le management par les équilibres, l'équation de la performance durable correspond à : P (performance durable) = O (objectifs, savoir que faire) x C (compétences, savoir comment faire) x E (équilibres, avoir l'envie de le faire). Si l'un des principes de cette équation est nul, la performance durable est nulle. Ainsi, il est nécessaire de moderniser les pratiques du management par objectifs et par compétences.

Certaines entreprises aux managers peu compétents pratiquent le “management par la montre”, à l’occasion duquel le salarié est évalué en fonction du temps passé dans l'entreprise. Arriver tôt et partir tard avec le sourire sont les garanties d'une bonne évaluation alors que cela n'apporte rien à l'entreprise. Cette dernière doit donc renforcer ses compétences managériales par les objectifs.

Le management par objectifs doit attribuer à chacun des objectifs humainement réalisables, pour éviter une mise sous tension inutile. Face aux pressions des actionnaires, il convient de sensibiliser les membres des conseils d'administration pour que la direction puisse implanter une croissance humainement durable. Il faut également attribuer aux salariés des objectifs collectifs et évaluer les performances en fonction de la manière dont ceux-ci ont été réalisés. Ainsi, un manager ayant dépassé ses objectifs au détriment de l'humain (démissions non souhaitées, burn-out) ne doit pas être valorisé.

Pour motiver ses collaborateurs, le manager doit comprendre ce qui motive chacun, sans intrusion. Passer d'une logique de compétence (“je sais faire”) à celle de l'appétence (“j'aime faire”) permet de susciter davantage l'engagement des collaborateurs.


Le management par les équilibres offre un beau retour sur investissement (ROI)

Une étude menée en 2005 par Migros montre que pour 100 euros investis dans le bien-être des salariés, l'entreprise récolte 108 euros (baisse de l’absentéisme et du turn-over). À ces 8% de ROI, s'ajoute la motivation accrue des salariés. Cette dernière est essentielle : une étude de 2009 montre que les entreprises suscitant un engagement fort de leurs collaborateurs croissent 2,5 fois plus que leurs concurrentes.

La contribution effective du salarié n'est pas équivalente au temps passé dans l'entreprise. Elle correspond à l'énergie, aux idées qu'il apporte. Cette contribution est plus riche quand l'écosystème du collaborateur se porte bien. L'entreprise gagne à favoriser l'épanouissement personnel de son salarié. D'où l'importance de porter un regard bienveillant sur celui-ci. Ces derniers doivent également accorder leur confiance à leur direction. Un nouveau contrat de travail basé sur la confiance doit être mis en place.

Si l'on considère les trois leviers de performance que sont la créativité, la performance commerciale et l'efficience collective, il est évident que les entreprises ont tout à gagner en misant sur le management par les équilibres. Un salarié créatif l'est davantage quand il nourrit ses sphères culturelles, un commercial est plus empathique et performant quand il n'est pas sous tension, une équipe travaille en meilleure concertation avec une autre quand des réunions transversales sont bien organisées.

Chez Bouygues, Bernard Mounier a privilégié l'harmonie au sein de son projet managérial. De même, la PME Kalidea suscite l'engagement de ses collaborateurs via des mesures équitables et solidaires. D'autres figures d'entrepreneurs sont très inspirantes sur ce sujet : Antoine Riboud, fondateur de Danone, l'Indien Vineet Nayar ou encore Kazuo Inamori.

Le management par les équilibres est tout à fait rentable. Toute la société perçoit l'importance d'instaurer cette nouvelle forme de management pour réconcilier l'économie et le social. À chaque entreprise de prévoir un plan d'action personnalisé afin de la mettre en place.



Les managers doivent se transformer

Pour intégrer le management par les équilibres, il faut transformer la culture managériale dans l'entreprise. Selon Douglas McGregor, il existe deux types de managers : les X, pour qui les salariés doivent être poussés, contraints et surveillés, et les Y, qui perçoivent le salarié comme un individu autonome, naturellement engagé. Même si, en théorie, le management par le stress n'est plus d'actualité, on observe des pratiques irrespectueuses des managers envers leurs collaborateurs, ainsi qu'un fort contrôle. Il est essentiel que les managers changent de représentation mentale. Ils doivent adopter le point de vue des managers Y.

Pour faire le parallèle avec l'agriculture biologique, on peut demander aux managers de devenir des managers bio. Les règles d'or de ce manager bio seraient :

- donner du sens au travail ;

- veiller à la bonne répartition des tâches ;

- favoriser l'autonomie et le dialogue ;

- savoir déléguer ;

- se montrer courageux dans ses choix managériaux ;

- repérer les signes de fatigue ;

- écouter ses émotions ;

- se ressourcer et montrer l'exemple dans la gestion de ses propres équilibres ;

- prendre du recul ;

- transmettre une énergie positive.

Ils doivent aussi adopter le comportement du manager RARE, qui agit selon quatre principes :

1. respect : il implique une non-intrusion dans la vie des collaborateurs ;

2. alignement : il correspond à la façon dont le manager fait le lien entre l'institution et ses collaborateurs. L'ensemble du corps managérial doit être aligné pour mettre en place un management par les équilibres ;

3. reconnaissance : elle est essentielle et s’appuie sur des gestes simples du quotidien (saluer, remercier, encourager) ;

4. exemplarité : elle est elle aussi essentielle — un manager doit faire ce qu'il dit sinon son discours est désincarné.

Afin de changer la culture managériale d'une entreprise, différentes actions autour du management par les équilibres peuvent être mises en place. Par exemple, la formation des managers, une conférence, des ateliers sur la mixité homme-femme, une évaluation globale “360° feedback” ou proposer un guide du manager.


L'organisation du travail doit permettre de concilier l'individuel et le collectif

Les salariés demandent une flexibilité quant à l'organisation du travail afin de pouvoir concilier vie personnelle et professionnelle. Cette flexibilité choisie passe par des horaires de travail personnalisés ou du télétravail. Les entreprises doivent éviter le gaspillage de temps (réunions mal menées, trajets, mails, etc.) et se défaire de leur culture de la défiance.

Pour cela, elles doivent lutter contre le présentéisme, car le temps de présence ne garantit aucunement la performance. Le présentéisme peut être causé par une addiction au travail, par une volonté de montrer des signes extérieurs de motivation ou par du désengagement. Le présentéisme a, selon les experts, un coût plus fort que l'absentéisme et représenterait entre 13,7 et 24,95 milliards d'euros de moins par an pour l'économie française ! Il faut donc passer d'une culture du présentéisme à celle de la performance.

Il est tout aussi essentiel de préférer l'efficience à l'efficacité. La première prend en compte les moyens employés pour obtenir les résultats escomptés. Il est important de ménager les ressources humaines : moins d'énergie, moins de stress, pour obtenir les mêmes résultats, c'est ça le développement durable des entreprises.

L'irruption des nouvelles technologies crée un stress numérique, des managers passant des heures à écluser leurs mails. Le droit à la déconnexion est donc une piste à explorer. Il existe une charte des 15 engagements pour l'équilibre des temps de vie, portée par le ministère des Droits des femmes et l'OPE. Elle prône l'exemplarité des managers, le respect de l'équilibre vie privée/vie professionnelle, l'optimisation des réunions et le bon usage des e-mails.

Afin d'instaurer un management par les équilibres dans l'organisation du travail, l'entreprise peut proposer du télétravail, une charte des temps, un temps de travail à la carte et un comité de vigilance numérique. Elle peut aussi donner la possibilité de renforcer l'efficacité de ses réunions, d’aménager des lieux de travail favorisant le bien-être, d’axer l'organisation du travail uniquement sur les résultats et non sur le temps de travail (méthode ROWE — “Results Only Work Environment”).


Faciliter le quotidien des salariés grâce à des services et avantages financiers

Les avantages financiers (mutuelle, par exemple) et services (conciergerie, gardes d'enfants, etc.) suscitent l'intérêt des salariés. Aider les salariés sur ces plans personnels permet à l'entreprise d'avoir des collaborateurs plus productifs, car libérés de certaines préoccupations. L'Observatoire de la parentalité en entreprise (OPE) sensibilise les entreprises à la prise en compte de la parentalité tout au long de la vie.

En ce qui concerne les services, les TPE/PME peuvent faire bénéficier leurs salariés de chèques emploi service universels (CESU) ou se regrouper afin de former des crèches inter-entreprises, ou encore, proposer la prise en charge de places dans des crèches privées, près du domicile des salariés concernés.

Pour mettre en place un service adapté, il faut au préalable enquêter sur les besoins de ces derniers, sélectionner un prestataire, puis évaluer la satisfaction des salariés afin d'ajuster le service.

Il existe des aides fiscales comme le CIF (crédit impôt famille) pour encourager les entreprises à financer des services d'accueil d'enfants de moins de 3 ans. Un guide “Crèches et entreprises”, disponible gratuitement sur le site de l'OPE, en explique les modalités.

Le comité d'entreprise (CE) d'une société peut également proposer des services utiles aux salariés, comme, par exemple, le financement d'une activité sportive ou culturelle.

Une politique de management par les équilibres peut ainsi agir en faveur des salariés, via la mise en place d'une conciergerie d'entreprise (pour permettre aux salariés d'accéder à des services sur leur lieu de travail) ou le préfinancement de CESU. Elle peut également proposer le financement de berceaux dans des crèches d'entreprise, l'organisation d'une journée de la famille, l'octroi d'une compensation salariale en cas de congé parental, un soutien psychologique et administratif pour les aidants familiaux, la mise en place d'une permanence d'un coach parental ou d'un pédiatre sur le site de l'entreprise.



Se manager soi-même

Avant de manager les autres, il faut apprendre à se manager soi-même. Chacun est responsable de ses équilibres de vie. L'entreprise peut aider ses collaborateurs à mieux se connaître en leur suggérant de faire un bilan holistique.

Pour instaurer le management par les équilibres, l'entreprise doit assumer sa responsabilité. L'initiative de changer sa culture managériale et l'organisation de son travail lui incombe. Toutefois, les salariés sont responsables de leur équilibre dans leurs sphères extra-professionnelles. Le management par les équilibres repose sur une coresponsabilité de l'entreprise et de ses salariés, sur une dynamique commune.

Parfois, les salariés ont l'impression de ne rien maîtriser dans leur sphère professionnelle. Or, l'individu a une capacité d'influence : il peut proposer des changements de son environnement, convaincre ses collaborateurs, décider de son organisation personnelle.

Il faut se soustraire à la tyrannie du bonheur à 360° : personne ne peut investir à fond toutes ses sphères d'épanouissement. L'équilibre de vie est dynamique et s'ajuste en permanence.

Il est également essentiel d’apprendre à bien gérer son temps. Si l'on suit la métaphore des cailloux, du gravier et du sable, il faut d'abord disposer les gros cailloux dans son agenda avant d'y mettre les graviers, puis le sable. Anticiper et planifier les tâches importantes à effectuer empêche le débordement par la quantité de grains de sable à traiter.

Quintivium, outil du cabinet 1762 Consultants, propose une démarche d'introspection reposant sur les cinq sphères (professionnelle, culturelle, affective, éthique et corporelle). Ce bilan holistique permet au collaborateur de faire le point sur sa vie et ses sphères d'épanouissement. Cette démarche repose sur le volontariat, la confidentialité des résultats, le respect de la vie privée.

Enfin, les entreprises peuvent proposer à leurs salariés des bilans personnels, des activités de loisirs et des ateliers sur la conciliation vie professionnelle/vie personnelle.


La gestion de la fatigue, du stress et des émotions

Le stress et la fatigue sont des fléaux généralisés. Il faut former les managers sur la gestion du stress et des émotions. L'intensité du stress dépend de la demande et des ressources dont le collaborateur dispose. Face au stress d'un collaborateur, il faut donc minimiser les enjeux (sa crédibilité ne sera pas engagée) et maximiser les ressources (il en a plus qu'il ne le croit).

En effet, 3 millions de personnes seraient sujettes au burn-out en France. Celui-ci fonctionne en quatre étapes :

1. l'engagement adaptatif (l'individu s'engage par plaisir ou par peur) ;

2. l'engagement addictif (l'individu peine à se déconnecter du travail) ;

3. le surengagement (l'individu ne pense qu'au travail) ;

4. l'effondrement (l'individu refuse de s'arrêter, mais le corps ne suit plus).

Les entreprises doivent être vigilantes et repérer les signaux d'alerte pour protéger leurs collaborateurs, car trop de travail tue le travail. Au-delà d'une certaine charge de travail, la performance de l'individu décroît (surmenage, perte de sens, manque de créativité).

De plus, extérioriser ses émotions protège des troubles psychosomatiques. D'abord censurées dans la sphère professionnelle, il s'avère aujourd'hui important de laisser les collaborateurs les exprimer, même celles qui paraissent négatives.

L'hygiène de vie est également essentielle : une nourriture saine, un bon sommeil et de l'exercice. Les deux jours de repos hebdomadaire doivent être employés pour se ressourcer physiquement (via le sommeil, l'alimentation et l'exercice physique), émotionnellement (via des contacts amicaux ou des activités de détente) et mentalement (via du temps dédié à des passions personnelles ou au rire).

Enfin, il faut réapprendre à respirer : inspirer par le nez en gonflant le ventre, puis retenir sa respiration 5 secondes avant d'expirer par la bouche.

L'entreprise, pour répondre à ces enjeux de stress au travail, peut mettre en place des formations de gestion du stress et des émotions, des enquêtes afin de mesurer le stress individuel et collectif, des formations à l'efficacité personnelle.



Conclusion

Face aux nouveaux enjeux économiques et sociaux, le management par les équilibres est un levier de transformation radical pour les entreprises. Ce management se caractérise par sa philosophie humaniste, prenant en compte l'écosystème de chaque individu. Loin d’être la vision utopique d’une nouvelle forme d’organisation du travail, ce management innovant sait s’adapter aux réalités de chaque structure. C’est la seule voie menant à une croissance durable des entreprises et à un modèle de société vertueux.

Ce qu'il faut retenir de la lecture de ce résumé :

- face aux nouveaux enjeux économiques et sociétaux, le management doit se réinventer ;

- le management par les équilibres est une nouvelle forme de management, concevant l'individu comme un écosystème évoluant dans différentes sphères ;

- le management par les équilibres est un facteur de développement durable pour les entreprises ;

- l'entreprise et ses salariés sont coresponsables de leur épanouissement individuel et collectif ;

- toutes les entreprises, des TPE aux grands groupes, des entreprises françaises aux entreprises étrangères, sont concernées.




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